Вопросы

01. Понятие персонала и управления персоналом.	Персона́л - постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладовсовокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления.
02. Виды персонала, их общие и отличительные признаки.
03. Развитие теории и практики управления персоналом.	Развитие теорий управления персоналом шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов. Вся история управления персоналом как отрасли науки может быть рассмотрена начиная с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками. Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
04. Место системы управления персоналом в системе управления предприятием.
05. Стратегия управления персоналом.	Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цели стратегического управления персоналом: Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Принципы стратегического управления персоналом: долгосрочность оцениваемых перспектив; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала; создание возможностей эффективной реализации потенциала; альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
06. Система управления персоналом.	Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
07. Принципы управления персоналом.	Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. следующие принципы управления персоналом: § ориентация на стратегический подход к управлению персоналом; § подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации; § экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; § социальное партнерство и демократизация управления; § обогащение труда и повышение качества трудовой жизни; § непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов; § профессионализация управления персоналом.
08. Методы управления персоналом.	Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов управления персоналом: § административные; § экономические; § социально-психологические.
09.Организационная структура службы управления персоналом.	Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: 1) линейная (административное подчинение); 2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); 3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).
10. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями.
11. Взаимодействие службы управления персоналом с другими структурными подразделениями предприятия.	Эффективность деятельности службы персонала в значительной степени зависит от успешности ее контактирования с другими отделами и подразделениями хозяйствующего субъекта. Характер и периодичность взаимодействия могут быть разными в различных организациях. С подразделениями организации служба персонала может иметь постоянные взаимодействия или осуществлять их по мере необходимости. Например, с руководителями подразделений менеджер по персоналу может взаимодействовать ежегодно в определенное время по вопросу разработки кадровой политики. Появление в одном (или нескольких) из этих подразделений потребности в новом работнике определяет меру необходимости контактирования по этому вопросу со специалистами кадровой службы.
12. Информационное обеспечение службы управления персоналом.	Говоря языком теории, информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации. Также информационное обеспечение управления персоналом можно определить как совокупность систем классификации и кодирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, используемых в системе управления персоналом. По традиции, информационное обеспечение принято подразделять на так называемое внемашинное и внутримашинное. Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу на машинных носителях, а также систему специализированных программ для накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.
13. Правовое обеспечение службы управления персоналом.	Правовое обеспечение системы УП заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: - Правовое регулирование трудовых отношений между работодателем и наемными работниками; - Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение УП включает: 1. соблюдение, исполнение, применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений; 2. разработка и утверждение локальных, нормативных и не нормативных актов организационного, организационно – распорядительного и экономического характера; 3. подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших (утративших нормативную силу) актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.
14. Оценка кадрового потенциала предприятия.	Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации, выделение основных его характеристик и базисных понятий.
15. Методы формирования кадрового резерва предприятия.	Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников. Источниками резерва руководящих кадров являются: Работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; Молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; Заместители руководителей разного ранга; Работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др. Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный: Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку. Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.
16. Порядок проведения аттестации персонала предприятия.	Аттестация персонала—это мероприятие, направленное на оценку соответствия профессионального уровня, знаний и потенциала сотрудника требованиям занимаемой им должности. Основная цель аттестации персонала —определение резервов повышения производительности труда, роста и развития сотрудников, эффективного использования социальных и экономических гарантий. Порядок аттестации персонала: • предварительный этап — подготовка; • проведение аттестации персонала; • подведение итогов Проведение аттестации персонала включает в себя подготовку отчетов аттестуемыми сотрудниками, заполнение оценочных форм, анализ результатов, проведение заседания аттестационной комиссии. При подведении итогов анализируются полученные результаты, формируются рекомендации для сотрудников, утверждаются результаты. Порядок аттестации персонала предполагает проведение собеседований по итогам аттестации с сотрудниками для получения обратной связи и дополнительной информации. Решение о переводе сотрудника на вышестоящую должность, снятия с занимаемой им должности, изменения уровня заработной платы должно быть принято руководителем организации не позднее двух месяцев с момента проведения аттестации персонала в организации.
17. Планирование деловой карьеры работника.	Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
18. Определение потребности фирмы в кадрах.	Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятиях, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала. Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида: 1)Перспективное.Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе. 2)Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.
19. Система управления мотивацией поведения работников.	Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал. Выбор мотиваторов является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы "потребности — интересы — стимулы — вознаграждение" помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.
20. Понятие, виды и способы мотивации работников.	Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Выделяют следующие виды мотивации персонала: Материальная мотивация, Социальная мотивация, Психологическая мотивация Способы Условия для работы, социальный пакет, примеры успешных людей, признание сотрудника лучшим, напоминание о перспективе,
21. Понятие и виды конфликтов.	Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Виды Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи: 1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.); 2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными"4 недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.); 3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду); 4) сугубо личные конфликты между работниками
22. Способы разрешения конфликтов.	Способы понимание природы противоречий и конфликтов между людьми формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации наличие навыков управления конфликтными явлениями умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов умение предвидеть возможные последствия конфликтов умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов
23. Последствия конфликтов.	Конфликты могут иметь позитивные или негативные последствия для организации. Позитивные последствия конфликта: Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации. Отрицательныепоследствия конфликта: Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне
24. Критерии эффективности управления персоналом.	Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении: 1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала); Критерии оценки эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников 2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия); Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависимость жить от форм и методов работы с каждым работником. 3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия) – удовлетворение спроса со стороны потребителя;– социальная ответственность и результативность работников;– эффективность руководства;– внутренняя производительность;– настроение персонала;– подготовка руководителей;– операционная смета нововведения.
25. Сущность и содержание кадрового планирования.	Кадровое планирование– целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени. В необходимом количестве, в соответствии со способностями. Склонностями работника и предъявляемые к ним требования. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; 2. каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; 3. как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями; 4. каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддерживать их знания в соответствии с запросами производства; 5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
26. Кадровый контроллинг.	Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Цели: 1. поддержку кадрового планирования; 2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале; 3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации; 4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
27. Оперативный план работы с персоналом.	Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязи кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации, каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом. Составляется, как правило, на год. Оперативный план работы с персоналом включает:1. Сбор информации о персонале; 2. Определение целей планирования производства; 3. Проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства; 4. Проверку возможности реализации цели кадрового планирования; 5. Планирование потребности в персонале; 6. Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала; 7. Планирование использование персонала; 8. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала; 9. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; 10. Планирование безопасности персонала и заботы о нем; 11. Планирование расходов на персонал организации; 12. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования; 13. Дополнительную проверку и, при необходимости, переформулирование целей. Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
28. Источники и проблемы найма персонала.	Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Наем – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе Внутренние источники— это люди, работающие в организации. При появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие: 1)нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала; 2)во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников; 3)не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала; 4)недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; 5)отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах; 6)не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров; 7)при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места. Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.
29. Деловая оценка и отбор персонала.	Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: Оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала Текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; 1. Оформление анкетных и биографических данных. 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. 3. Собеседование. 4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. 5. Медицинский контроль. 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. 7. Принятие решения о найме на работу.
30. Организация отбора на вакантную должность.	Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Процедура отбора персонала:- кандидаты на занятие должности- заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность- беседа по найму (собеседование)- тестирование- проверка рекомендаций и послужного списка- медицинский осмотр- принятие решения о приёме Виды бесед по найму:- Проводимые по схеме- Слабоформулизованные - Выполненные не по схеме 1) Рекомендации, которые стоит учитывать при собеседовании, обращать внимание на то, что и как говорит заявитель 2) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить о нём более подробную информацию 3) Помнить о требованиях, предъявляемых характеристиками расчёта и особенностями профессии.
31. Подбор и расстановка персонала.	Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений Создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: Модели служебной карьеры; Философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; Материалы аттестационных комиссий; Контракт сотрудника; Штатное расписание; Должностные инструкции; Личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров.
32. Организация аттестации персонала.	Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): Цели аттестации могут быть явными и неявными. Явная цель - установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению работы. Целями аттестации могут быть контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:- разработку принципов и методики проведения аттестации;- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:- аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты;- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;-анализируются результаты;- проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации:- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;- утверждение результатов аттестации. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств;- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;- оценка перспектив эффективной деятельности;- оценка роста;- ротации. Для подведения обобщенных итогов- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
33. Социализация персонала.	Социализация — усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни. Социализация персонала — это усвоение работником формальных и неформальных правил поведения в организации, ее внутренней культуры. При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
34. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала.	Профессиональная ориентация –это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Виды профориентации профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор. Адаптация –это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Виды адаптации Профессиональная, Психофизиологическая, Социально-психологическая, Организационно-административная, Экономическая, Санитарно-гигиеническая
35. Управление профориентацией и адаптацией персонала.	Профориентация (профессиональная ориентация, выбор профессии, ориентация на профессию, профессиональное самоопределение) – это процесс выявления у человека склонностей к определённому роду профессиональной деятельности. Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации— информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях Цели адаптации: 1)уменьшение стартовых издержек, т.к пока новый работник плохо знает свое рабочие место, он работает менее эффективно и требует доп затрат 2)снижение озабоченности и неопределенности у новых работников 3)сокращение текучести рабочей силы, т.к новички чувствуют себя не уютно на новой работе и ощущают себя не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением 4)экономия времени руководителя и сотрудника, т.к проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них 5)развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой
36. Организация обучения персонала.	Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Цели работника (для чего это работнику): 1)поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; 2)приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; 3)приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; 4)развитие способностей в области планирования и организации производства.
37. Понятие и этапы деловой карьеры.	Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Подготовительный этап (18 – 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Адаптационный этап(23 – 30 лет) - происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Стабилизационный этап (30 – 40 лет) - происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Этап консолидации карьеры (40 – 50 лет) - поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше. Этап зрелости (50 – 60 лет) - человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Завершающий этап карьеры (после 60 лет) - подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален.
38. Управление деловой карьерой.	В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа. Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.
39. Управление кадровым резервом.	Кадровый резерв –это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации Цели управления кадровым резервом: - обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала; - формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.
40. Сущность и структура затрат на персонал.
41. Принципы и методы работы с резервом руководителей.	Общие принципы работы с резервом руководителей: ♦ подбор кандидатов в состав резерва по их морально-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей; ♦ соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет. ♦ рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; Наибольшее распространение получили такие методы: 1)биографический, или метод изучения документов работника; 2)получения произвольных устных и письменных характеристик, или "интервью"; 3)Обобщение независимых экспертных мнений; 4)Психологическое тестирование и самооценка противника.
42. Квалификация персонала управления.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Показатели движения численности работников. Пример 1,2

Технология изготовления порошков

Анализ финансового состояния предприятия

ОСНОВЫ МЕТОДИКИ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ ЗАНЯТИЙ ФИЗИЧЕСКИМИ УПРАЖНЕНИЯМИ

Органы внутренних дел РФ: понятие, задачи, система органов

ИСТОЧНИКИ ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА И ГРАЖДАНСКОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Самый сильный аргумент, почему эволюция человека не могла быть