Коучинг — это не экспертиза

Коучинг, ориентированный на результат

Ханс БЕГИР,
доктор, консультант по управлению, член Европейской сети консультантов, владелец компании ВСМ Change and Human Resource Management (Бельгия)

Статья из журнала "Персонал Микс" №3 (16) 2003

Предисловие
Как возникла идея написать статью посвященную коучингу, ориентированному на результат?
Мы познакомились с Хансом Бегиром в Бельгии, участвуя в Программе профессионального развития, и быстро подружились. Для меня эта программе была важным этапом в приобретении европейского опыта в консалтинге и в собственном профессиональном развитии. Но иногда я чувствовал некоторое взаимное недопонимание. Именно поэтому я решил пригласить в Россию Ханса Бегира, одного из ведущих практиков коучинга в Европе, чтобы обмен опытом, подходами и впечатлениями был более полноценным. Ханс ни минуты не колебался, согласился сразу, но о многом меня расспрашивал и тщательно готовился к поездке. Это был его первый визит в Россию. Трехдневный тренинг, который провел Ханс в Петербурге, был успешным благодаря высокому профессионализму тренера и активной, заинтересованной позиции участников, среди которых были менеджеры и консультанты из Москвы, Екатеринбурга, Казани и Петербурга.
Этот тренинг отличался четкостью определения коучинга, практичностью подходов и методов, коучинг-стилем ведения семинара.
На Ханса знакомство с Россией произвело глубокое впечатление, и, чтобы поделиться своими чувствами и технологией своей работы, он решил написать статью. А энтузиазм участников тренинга дал нам основание планировать серию совместных с Хансом тренингов по коучингу осенью этого года в Петербурге.

Владимир Чернявский,
Руководитель Школы профессиональных бизнес-консультантов (Санкт-Петербург)

Коучинг — это не экспертиза

В декабре 2002 года я был приглашен Школой профессиональных бизнес-консультантов в Петербурге для проведения семинара по коучингу. Участниками семинара были только консультанты, в основном эксперты в области управления персоналом (тренинги, подбор, наем персонала и т.п.). Обучающий семинар длился три дня — с пятницы по воскресенье.
Мой опыт проведения коучинга, а также опыт, накопленный другими консультантами из западных стран, свидетельствовал, что лучше всего проводить семинар в интерактивном режиме. Было интересно узнать от участников, насколько развит коучинг в России — является ли он модным, как сейчас на Западе, и что вообще означает для них коучинг.

Наше определение коучинга сильно отличается от многих обычных, и требуется четкое понимание этих отличий. Истоки его — в опыте и мыслях Джона Уитмора (John Whitmore), направленных на то, чтобы клиент был ответствен за свою судьбу.
Результат достигается с помощью вопросов, которые поощряют, подталкивают клиента размышлять о собственных действиях и поведении. Вопросы ставятся так, чтобы помочь клиенту понять его ситуацию или проблему с большей глубиной, чем казалось ранее, и затем подтолкнуть его к решению проблемы и осознанию ответственности за принимаемое решение.
Для многих задача «просто задавать вопросы» кажется очень простой, они думают, что могут быть эффективными коучерами. Однако умение «просто задавать вопросы» приводит к роли «эксперта» — к предоставлению готовых решений и предложений для клиента, вместо того чтобы помочь ему найти собственное понимание проблемы и самостоятельное решение.
Если мы испытываем потребность предоставить экспертное решение, то это свидетельствует о нашей собственной неуверенности: нам кажется, что, дав совет эксперта, мы добьемся удовлетворенности клиента. Наконец мы говорим себе: разве компании нанимают консультантов не из-за их знаний, их большего опыта и понимания? Как же они посмотрят на нас, если мы не дадим готового решения эксперта? Существует и давление со стороны клиентов — чем больше менеджеры компаний сталкиваются с проблемами, тем больше они убеждают консультанта думать за них и разделять с ними ответственность. Так что консультанту зачастую значительно проще дать совет эксперта, чем продолжать задавать вопросы.
Изложу подход, который я использовал вместе с бизнес-консультантами в Петербурге, чтобы помочь им развить такой процесс коучинга.

День первый. Создание климата обучения — разбить лед и поставить задачи

Для семинара по развитию навыков коучинга, как и для любого другого тренинга, важно создать атмосферу, в которой участники захотели и смогли бы обмениваться опытом и быть открытыми. Упражнение по «разрушению льда» дает людям возможность познакомиться, почувствовать себя комфортно и ощутить доверие.

Упражнение по «разрушению льда»
Участники делятся на пары и в течение 10 минут знакомятся друг с другом в паре. Затем все собираются вместе, и знание каждого о своем партнере проверяется группой: всем предлагается задавать вопросы участнику А об участнике В. Затем роли меняются. У каждого есть шанс рассказать группе, что они узнали о своем партнере, Это упражнение потребовало много времени, но в результате создалась атмосфера открытости.

После того как упражнение было выполнено, я попросил всех подумать над тем, с какими целями участники пришли на семинар. В качестве инструмента сохранения приобретенных знаний и отслеживания собственного прогресса каждому был предложен индивидуальный журнал, и один из вопросов в журнале был о личных целях и ожиданиях от семинара.
К середине дня мы подошли к основным навыкам, необходимым для коучинга: навыкам интервью и в особенности активного слушания.

Навыки интервью и активного слушания
Участников попросили сделать записи в индивидуальном журнале об их опыте коучинга. Они должны были выбрать партнера для интервью и расспросить его об опыте коучинга. Каждое интервью было публичным и записывалось на видео. Наблюдатели следили за интервью и имели возможность рассказать о своих наблюдениях и комментировать происходившее в процессе интервью. Затем я дополнял процесс некоторыми замечаниями и показывал видеозапись наиболее важных моментов. Продолжительность сессии была около 45 минут. Участники могли увидеть себя в роли интервьюера, но еще большие возможности появились в течение следующих двух дней.

Наблюдение за происходящим в группе при просмотре видеозаписи показывало, что установилась атмосфера открытости; участники не боялись выполнять упражнение перед остальными, демонстрировать свой уровень навыков проведения интервью, а наблюдатели не боялись конструктивно отзываться об увиденном. Упражнение требовало сконцентрироваться на трех основных моментах:

А. «Разрушение льда»: поиск резонансной волны для общения с клиентом, создание значимых взаимоотношений, чтобы клиент чувствовал себя комфортно.

Б. Заключение контракта: определение того, кто является ответственным за то, о чем говорится в интервью, какова задача, каков контроль за исполнением и т.д.

В. Активное слушание: открытые вопросы, «4 секунды тишины», подведение итогов и т.д.
Участники получили материалы по выработке навыка активного слушания, которые необходимо было изучить к следующему дню. Однако к этому времени им очень любопытно было услышать об опыте коучинга на Западе, и я рассказал им о модели BMC-ODW, которую мы развили как продукт для внешнего коучинга.

Модель BMC-ODW состоит из пяти шагов:
1. Подготовка (как появился этот клиент — какова информация о потребности в коучинге, ценообразование, место встреч — каковы ожидания клиента и того, кто оплачивает коучинг, отличаются ли они).
2. Упражнение по профессиональному развитию (настройка на задачи и ожидания) и определение, на каком этапе находится клиент в своем профессиональном развитии — консультант берет на себя роль эксперта при оценке сильных и слабых сторон и готовит описание итогов своего анализа для обсуждения и подтверждения клиентом. Результатом этого шага является текст контракта между коучером и клиентом.
3. Контракт пишется клиентом на основании оценки, сделанной на предыдущем этапе, и на основании записей о нем в журнале коучинга.
4. Только после согласования содержания контракта начинается сам коучинг. Клиент должен самостоятельно подготовить и направить консультанту описание того, что он хотел бы обсудить. Каждая сессия начинается с заключения мини-контракта - задачи встречи, время, где клиент находится сейчас с точки зрения собственного развития, какие способы действий существуют, что он уже пробовал делать, что клиент будет делать после встречи. Ответы на все эти вопросы и все проблемы, обсуждаемые на сессиях коучинга, записываются клиентом в его индивидуальном журнале коучинга.
5. После двух сессий консультант проводит «оценку на 360°», общаясь с людьми, рекомендованными клиентом. Все, что консультант узнал на этих встречах, обсуждается с клиентом, и контракт уточняется.
Консультант проводит до десяти сессий коучинга. Встречи завершаются в соответствии с договоренностью по контракту и при достижении желаемых результатов.

Презентация модели BMC-ODW позволила показать, что есть разница между коучингом как философией и как продуктом. Философия может использоваться, когда вы выступаете в роли менеджера, коллеги, учителя (моей роли тренера, которую могли увидеть участники во время семинара), родителя и т.д. Но эта философия не используется, когда вы начинаете вести себя как эксперт.

День второй. Вхождение и заключение контракта

Следующий день начинался с упражнения-дискуссии в подгруппах. Участников попросили перечислить вопросы, ответы на которые, по их представлению, должны быть найдены до начала вводного интервью с клиентом.
После проведения этого упражнения стало ясно, что существует очень много неопределенности по поводу подготовительной фазы коучинга и по поводу того, что необходимо сделать перед первой встречей с клиентом. Участники занимали противоположные позиции — от «узнать как можно больше о ситуации клиента» до «ничего не делай, чувствуй себя комфортно, чтобы быть расслабленным и открытым со своим клиентом».
При этом некоторые из них считали, что первая встреча может быть ограничена уровнем понимания клиента, в то время как другие полагали, что достижение понимания клиента, его ситуации и подробностей должно быть основным фокусом этой встречи. Чтобы было легче справиться с этой неопределенностью, участники обсудили происшедшую в реальности первую встречу с клиентом (в предыдущий день тренинга) и сделали следующие выводы.
Если консультант ограничивается предоставлением информации клиенту, то он действует больше как эксперт. Однако при первой встрече ему необходимо создать атмосферу открытости в отношениях с клиентом, чтобы действительно понять ситуацию и потребности клиента. Как только эти потребности определены, клиент готов заключать с консультантом контракт на коучинг (письменный документ с описанием соглашения, задачами, ответственностью консультанта и клиента). Консультант также должен быть способен различить индивидуальные потребности клиента и потребности компании, оплачивающей коучинг. В рамках модели BMC-ODW мы используем упражнение по профессиональному развитию, чтобы обеспечить этот процесс.

Упражнение по профессиональному развитию (РDЕ)
РDЕ — это глубокое интервью с ограниченным использованием тестов, в котором клиенту задаются вопросы, поощряющие его к анализу собственной истории, текущей ситуации и будущих перспектив его деловой и личной жизни. Это интервью без активного воздействия со стороны консультанта. Человек должен чувствовать себя максимально комфортно. Результаты теста (IQ и личностные характеристики) используются, чтобы помочь консультанту глубже понять клиента. Это упражнение может длиться до пяти часов. Консультант затем готовит отчет, подытоживающий характеристики клиента, его сильные и слабые стороны, и дает свою оценку того, как клиент может развивать себя в дальнейшем. Отчет обсуждается и согласуется с клиентом. Утвержденные результаты РDЕ становятся частью журнала коучинга и используются как база для заключения контракта.
NB! Упражнение по профессиональному развитию может использоваться и как самостоятельный инструмент оценки вне связи с процессом коучинга.

Затем участники проделали упражнение, в котором необходимо было подготовить вводную встречу по коучингу, взяв на себя роль консультанта, и провести вводное интервью с клиентом. Во время этой первой стадии они должны были перечислить проблемы и основные вопросы вводного интервью. В качестве помощи участники использовали вопросы из личных журналов коучинга. Снова упражнение проводилось парами, в которых один из партнеров выступал в роли консультанта, а второй — в роли клиента. Отводилось время на подготовку к выполнению обеих ролей.
Как и в предыдущем упражнении, интервью записывались на видео, и моменты, особо важные для обучения, обсуждались в группе. В этом упражнении участникам было необходимо пойти еще на один шаг дальше и использовать навыки активного слушания.
Наиболее сложным моментом для них было обеспечить реальную ответственность клиента. Чтобы добиться этого, консультанты должны были избегать своего влияния на клиента и помогать ему следовать собственному направлению мысли. Часто консультантов одолевало беспокойство и ощущение неопределенности, и это не позволяло им активно слушать клиента. Еще одним важным моментом в этом упражнении было осознание необходимости установить вполне конкретное соглашение с клиентом в начале интервью — о задачах, ролях, времени и т.д.
В конце дня были подведены итоги — оценены те познавательные моменты, которые оказались наиболее важными и были записаны участниками в свои журналы.

День третий. Встреча по коучингу

Цель последнего дня семинара заключалась в проведении сессии коучинга. Был сделан акцент на практике заключения контракта с клиентом, активном слушании и возложении ответственности на клиента. Группа обсуждала навыки, которые необходимы хорошему консультанту по коучингу: спокойный, хороший слушатель, аналитический склад ума, сопереживающий, сознательный, с хорошей памятью, помогающий, исключительно внимательный. (Мы не рассматривали характеристики, связанные с технической компетенцией, необходимой эксперту, опытом, авторитетом).

Те, кто не имел возможности провести упражнение в роли консультанта перед группой/видеокамерой, получили последний шанс сделать это. Снова участники в роли консультанта почувствовали, насколько сложно избежать принятия ответственности от клиента на себя во время интервью.
Во второй половине дня участники давали и получали обратную связь и делали следующее упражнение:
1. Дискуссия о принципах обратной связи — что работает / что нет.
2. Индивидуальная подготовка для получения/ предоставления обратной связи (30 минут).
3. Предоставление обратной связи в группах — каждый давал обратную связь в течение пяти минут каждому из участников подгруппы.

3аключение
Коучинг как продукт (внешний консалтинг по коучингу) требует очень хорошей «упаковки». Российские менеджеры привыкли к более авторитарным, чем менеджеры на Западе, подходам к управлению и тренингам. Поэтому коучинг как стиль управления и философия требует дополнительных усилий по продвижению, а консультанты по коучингу нуждаются в тренировке необходимых навыков.
Подход BMC-ODW для тренинга навыков коучинга был высоко оценен, и участники остались довольны результатом.
И последний важный комментарий в оценке семинара: участники ощущали ответственность за свое обучение, им понравилась атмосфера открытости во время семинара, использовавшиеся приемы; они высоко оценили тот опыт, который приобрели совместно.