2017-12-14
6863Содержание
Введение.......................................................................................................................3
1Теоретические основы развития организации........................................................4
1.1 Внутренние источники развития организации.........................................4
1.2 Сущность и содержание концепции организационного развития..........7
1.3 Методы и инструменты организационного развития............................10
2 Исследование влияния внутренних источников развития организации на примере ОАО «Завод бурового оборудования».....................................................16
2.1 Общая характеристика организации.......................................................16
2.2 Анализ влияния внутренних источников организационных изменений на развитие организации...........................................................................................20
3 Разработка рекомендаций по использованию внутренних резервов для развития организации................................................................................................23
3.1 Содержание рекомендаций по использованию внутренних резервов для развития организации.........................................................................................23
3.2 Обоснование целесообразности проведения мероприятий по использованию внутренних резервов для развития организации........................25
Заключение.................................................................................................................26
Библиографический список......................................................................................27
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Те элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации.
Знания о внутренней среде организации дают возможность руководителям изучить сущность организаций, понять, зачем они нужны, как создаются, развиваются, как эффективно управлять ими.
Поэтому данная тема была и остается достаточно актуальной в наше время.
Целью данной курсовой работы является анализ внутренних источников и концепций развития организации.
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи исследования:
- Изучить теоретические основы развития организации;
- Провести исследование степени влияния внутренних источников развития организации на примере ОАО «Завод бурового оборудования»
- Разработать рекомендации по использованию внутренних резервов для развития организации.
Объектом исследования является открытое акционерное общество «Завод бурового оборудования».
Предметом исследования являются внутренние источники и концепции развития организации.
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, библиографического списка. Работа содержит 4 таблицы, 4 рисунка, изложена на 28 страницах.
Теоретические основы развития организации
Внутренние источники развития организации
2.
Исходя из того, что любая организация находится и функционирует в среде, то следует начать с определения внутренней среды предприятия и организационной среды в целом. Среда организации в целом – это наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Те элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации [7].
Внутренняя среда организации представляет собой совокупность внутренних переменных организации, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые в организации процессы и, в основном, являющихся результатом управленческих решений, ㅤ т.е. ㅤ контролируемых ㅤ руководством. ㅤ Внутренняя ㅤ среда ㅤ организации ㅤ схематически ㅤ показана ㅤ на ㅤ рисунке ㅤ 1.
| Технологии |
| Цели |
| Капитал |
| Структура |
| Люди |
| Технико-технологическая система Объект управления |
| Система социальной организации Субъект управления |
Рисунок ㅤ 1 ㅤ - ㅤ Внутренняя ㅤ среда ㅤ организации
Очевидно, ㅤ что ㅤ при ㅤ группировке ㅤ видов ㅤ деятельности ㅤ и ㅤ распределении ㅤ полномочий ㅤ внутри ㅤ любой ㅤ организационной ㅤ системы ㅤ необходимо ㅤ учитывать ㅤ недостатки ㅤ и ㅤ привычки ㅤ людей. ㅤ Это ㅤ не ㅤ означает, ㅤ что ㅤ организация ㅤ должна ㅤ создаваться ㅤ применительно ㅤ к ㅤ людям, ㅤ а ㅤ не ㅤ на ㅤ основе ㅤ целей ㅤ и ㅤ сопутствующих ㅤ их ㅤ достижению ㅤ видов ㅤ деятельности. ㅤ Однако ㅤ весьма ㅤ важным ㅤ для ㅤ руководителя, ㅤ зачастую ㅤ сдерживающим ㅤ фактором ㅤ является ㅤ то, ㅤ какие ㅤ лица ㅤ будут ㅤ работать ㅤ в ㅤ организации, ㅤ какие ㅤ роли ㅤ они ㅤ будут ㅤ выполнять. ㅤ Основные ㅤ роли ㅤ организации ㅤ представлены ㅤ в ㅤ таблице ㅤ 1.
Таблица ㅤ 1 ㅤ - ㅤ Роли ㅤ в ㅤ организации
| Понятие ㅤ ролей | Группировка ㅤ ролей |
| Определение ㅤ основных ㅤ обязанностей ㅤ или ㅤ областей ㅤ деятельности | Межличностные ㅤ роли ㅤ (главный ㅤ руководитель, ㅤ лидер, ㅤ связующее ㅤ звено) |
| Определение ㅤ свободы ㅤ действий ㅤ или ㅤ полномочий | Информационные ㅤ роли ㅤ (ㅤ приемник ㅤ информации, ㅤ распространитель ㅤ информации, ㅤ представитель) |
| Обеспечение ㅤ информацией ㅤ и ㅤ другим ㅤ инструментарием | Роли, ㅤ связанные ㅤ с ㅤ принятием ㅤ решений ㅤ (предприниматель, ㅤ устраняющий ㅤ нарушения; ㅤ распределитель ㅤ ресурсов, ㅤ ведущий ㅤ переговоры) |
Внутренние ㅤ проблемы ㅤ возникают ㅤ также ㅤ из-за ㅤ недостатков ㅤ взаимодействия ㅤ и ㅤ скоординированности ㅤ разных ㅤ участков ㅤ организации. ㅤ Одной ㅤ из ㅤ причин ㅤ того, ㅤ что ㅤ работники ㅤ уходят, ㅤ а ㅤ акционеры ㅤ не ㅤ желают ㅤ вкладывать ㅤ свои ㅤ сбережения, ㅤ является ㅤ неудовлетворенность ㅤ этих ㅤ групп ㅤ условиями ㅤ труда ㅤ и ㅤ вознаграждением ㅤ за ㅤ участие ㅤ в ㅤ организации, ㅤ и ㅤ это ㅤ недовольство ㅤ может ㅤ стать ㅤ таким ㅤ сильным, ㅤ что ㅤ возникнет ㅤ угроза ㅤ самому ㅤ существованию ㅤ организации.
Среди ㅤ всех ㅤ компонентов ㅤ внутренней ㅤ структуры ㅤ предприятия ㅤ особое ㅤ место ㅤ занимают ㅤ цели, ㅤ так ㅤ как ㅤ ради ㅤ их ㅤ достижения ㅤ и ㅤ осуществляется ㅤ вся ㅤ деятельность ㅤ организации ㅤ [2].
Каждая ㅤ организация ㅤ имеет ㅤ свое ㅤ предназначение ㅤ — ㅤ миссию, ㅤ во ㅤ имя ㅤ которой ㅤ люди ㅤ объединяются ㅤ и ㅤ осуществляют ㅤ свою ㅤ деятельность.
Миссия ㅤ — ㅤ понятие ㅤ неоднозначное, ㅤ она:
Во-первых, ㅤ представляет ㅤ собой ㅤ базис, ㅤ точку ㅤ опоры ㅤ для ㅤ всех ㅤ плановых ㅤ решений ㅤ организации, ㅤ для ㅤ определения ㅤ ее ㅤ целей ㅤ и ㅤ задач;
Во-вторых, ㅤ создает ㅤ уверенность, ㅤ что ㅤ организация ㅤ преследует ㅤ непротиворечивые, ㅤ ясные, ㅤ сравнимые ㅤ цели;
В-третьих, ㅤ помогает ㅤ сосредоточить ㅤ усилия ㅤ работников ㅤ на ㅤ выбранном ㅤ направлении, ㅤ объединяет ㅤ их ㅤ действия;
В-четвертых, ㅤ вызывает ㅤ понимание ㅤ и ㅤ поддержку ㅤ внешних ㅤ участников ㅤ организации ㅤ (акционеров, ㅤ финансовых ㅤ фирм ㅤ и ㅤ т. ㅤ д.).
Осуществляя ㅤ свою ㅤ миссию ㅤ (предназначение), ㅤ организация ㅤ добивается ㅤ достижения ㅤ целей.
Одним ㅤ из ㅤ подходов ㅤ к ㅤ группировке ㅤ факторов ㅤ внутренней ㅤ среды ㅤ может ㅤ быть ㅤ определение ㅤ их ㅤ через ㅤ те ㅤ или ㅤ иные ㅤ стороны ㅤ общих ㅤ характеристик, ㅤ параметров ㅤ — ㅤ это ㅤ наличие ㅤ общих ㅤ целей, ㅤ преобразование ㅤ ресурсов, ㅤ зависимость ㅤ организации ㅤ от ㅤ внешней ㅤ среды, ㅤ разделение ㅤ труда, ㅤ образование ㅤ подразделений, ㅤ необходимость ㅤ и ㅤ наличие ㅤ управляющего ㅤ органа ㅤ [16]. ㅤ В ㅤ этом ㅤ смысле ㅤ данные ㅤ факторы ㅤ можно ㅤ сгруппировать ㅤ следующим ㅤ образом ㅤ (табл. ㅤ 2).
Таблица ㅤ 2 ㅤ – ㅤ Факторы ㅤ внутренней ㅤ среды
| Критерий ㅤ классификации | Наименование ㅤ фактора |
| Наличие ㅤ общих ㅤ целей | Цели, ㅤ совместные ㅤ ценности |
| Преобразование ㅤ ресурсов | Персонал, ㅤ технология, ㅤ финансовая ㅤ система, ㅤ информационная ㅤ система |
| Зависимость ㅤ организации ㅤ от ㅤ внешней ㅤ среды | Стиль ㅤ организации, ㅤ стратегии |
| Разделение ㅤ труда | Навыки ㅤ персонала, ㅤ задачи |
| Образование ㅤ подразделений | Структура |
| Необходимость ㅤ и ㅤ наличие ㅤ управляющего ㅤ органа | Власть |
| прочие | Культура ㅤ организации |
Кроме ㅤ этой ㅤ классификации ㅤ можно ㅤ использовать ㅤ деление ㅤ факторов ㅤ на ㅤ объективные ㅤ и ㅤ субъективные, ㅤ основываясь ㅤ на ㅤ том, ㅤ что ㅤ организация ㅤ представляет ㅤ собой ㅤ социотехническую ㅤ систему. ㅤ К ㅤ группе ㅤ объективных ㅤ факторов ㅤ внутренней ㅤ среды ㅤ относятся ㅤ структура, ㅤ цели, ㅤ задачи, ㅤ технология, ㅤ финансовая ㅤ система, ㅤ информационная ㅤ система, ㅤ стратегия, ㅤ бизнес-процессы, ㅤ а ㅤ также ㅤ персонал. ㅤ К ㅤ группе ㅤ субъективных ㅤ факторов, ㅤ определяемых ㅤ характеристиками ㅤ и ㅤ отношениями ㅤ людей ㅤ в ㅤ организации, ㅤ — ㅤ совместные ㅤ ценности, ㅤ стиль ㅤ организации, ㅤ навыки ㅤ персонала, ㅤ власть, ㅤ культура ㅤ организации ㅤ и ㅤ др.
Важнейший ㅤ элемент ㅤ внутренней ㅤ среды ㅤ — ㅤ структура ㅤ организации, ㅤ под ㅤ которой ㅤ понимается ㅤ логическое ㅤ взаимоотношение ㅤ уровней ㅤ управления ㅤ и ㅤ функциональных ㅤ областей, ㅤ построенных ㅤ в ㅤ такой ㅤ форме, ㅤ которая ㅤ позволяет ㅤ наиболее ㅤ эффективно ㅤ достигать ㅤ целей ㅤ организации ㅤ [14].
Все ㅤ процессы, ㅤ протекающие ㅤ в ㅤ организации, ㅤ осуществляются ㅤ в ㅤ рамках ㅤ определенной ㅤ организационной ㅤ структуры. ㅤ Она ㅤ отражает ㅤ упорядоченность ㅤ связей, ㅤ а ㅤ также ㅤ сложившиеся ㅤ в ㅤ организации ㅤ разделение ㅤ труда, ㅤ распределение ㅤ прав, ㅤ обязанностей ㅤ и ㅤ ответственности, ㅤ связи ㅤ и ㅤ отношения ㅤ между ㅤ подразделениями.
Одним ㅤ из ㅤ основных ㅤ факторов, ㅤ определяющих ㅤ эффективность ㅤ работы ㅤ организации, ㅤ является ㅤ технология, ㅤ которая ㅤ представляет ㅤ собой ㅤ совокупность ㅤ методов ㅤ переработки ㅤ материалов ㅤ и ㅤ сырья ㅤ в ㅤ товары. ㅤ Технология ㅤ оказывает ㅤ существенное ㅤ влияние ㅤ на ㅤ внутреннюю ㅤ среду ㅤ организации, ㅤ определяя ㅤ уровень ㅤ подготовки, ㅤ квалификации, ㅤ опыта ㅤ персонала ㅤ и ㅤ оказывая ㅤ влияние ㅤ на ㅤ организационную ㅤ структуру, ㅤ мотивацию, ㅤ культуру ㅤ организации ㅤ [5].
В ㅤ последние ㅤ годы ㅤ среди ㅤ решающих ㅤ факторов, ㅤ оказывающих ㅤ влияние ㅤ на ㅤ внутреннюю ㅤ среду ㅤ организации, ㅤ называют ㅤ организационную ㅤ культуру. ㅤ К ㅤ ней ㅤ относят ㅤ систему ㅤ ценностей, ㅤ принципов, ㅤ норм ㅤ поведения, ㅤ разделяемых ㅤ работниками ㅤ организации. ㅤ Организационная ㅤ культура ㅤ влияет ㅤ как ㅤ на ㅤ внутреннюю ㅤ среду ㅤ организации, ㅤ так ㅤ и ㅤ на ㅤ ее ㅤ взаимодействие ㅤ с ㅤ внешней ㅤ средой. ㅤ Организационная ㅤ культура ㅤ определяет ㅤ уникальность ㅤ каждой ㅤ организации, ㅤ специфику ㅤ организации ㅤ труда ㅤ и ㅤ отношений ㅤ в ㅤ коллективе, ㅤ качество ㅤ производимых ㅤ ею ㅤ товаров ㅤ и ㅤ оказываемых ㅤ услуг.
Знания ㅤ о ㅤ внутренней ㅤ среде ㅤ организации ㅤ дают ㅤ возможность ㅤ руководителям ㅤ изучить ㅤ сущность ㅤ организаций, ㅤ понять, ㅤ зачем ㅤ они ㅤ нужны, ㅤ как ㅤ создаются, ㅤ развиваются, ㅤ как ㅤ эффективно ㅤ управлять ㅤ ими.
1.2 ㅤ Сущность ㅤ и ㅤ содержание ㅤ концепции ㅤ организационного ㅤ развития
Термин ㅤ «организационное ㅤ развитие» ㅤ (organization ㅤ development) ㅤ появился ㅤ в ㅤ литературе ㅤ по ㅤ менеджменту ㅤ в ㅤ конце ㅤ 50-х ㅤ – ㅤ начале ㅤ 60-х ㅤ годов ㅤ XX ㅤ века. ㅤ Однако ㅤ и ㅤ в ㅤ настоящее ㅤ время ㅤ все ㅤ еще ㅤ не ㅤ существует ㅤ не ㅤ только ㅤ единого ㅤ понимания ㅤ роли ㅤ и ㅤ места ㅤ организационного ㅤ развития ㅤ в ㅤ управлении ㅤ современными ㅤ организациями, ㅤ но ㅤ и ㅤ единого ㅤ определения ㅤ этого ㅤ процесса ㅤ [6].
Организационное ㅤ развитие ㅤ – ㅤ регулярная ㅤ деятельность ㅤ по ㅤ совершенствованию ㅤ средств ㅤ и ㅤ способов, ㅤ с ㅤ помощью ㅤ которых ㅤ организация ㅤ достигает ㅤ стоящие ㅤ перед ㅤ ней ㅤ цели ㅤ [5].
В ㅤ общесистемном ㅤ смысле ㅤ под ㅤ развитием ㅤ организации ㅤ будем ㅤ понимать ㅤ стремление ㅤ к ㅤ выбору ㅤ таких ㅤ форм ㅤ ее ㅤ существования, ㅤ которые ㅤ в ㅤ наибольшей ㅤ степени ㅤ обеспечивают ㅤ достижение ㅤ желаемого ㅤ экономического ㅤ эффекта ㅤ в ㅤ ближайшей ㅤ и ㅤ долгосрочной ㅤ перспективе ㅤ при ㅤ соблюдении ㅤ баланса ㅤ между ㅤ состояниями ㅤ стабильности ㅤ и ㅤ развития, ㅤ отвечающего ㅤ условию ㅤ самосохранения.
При ㅤ этом ㅤ будем ㅤ полагать, ㅤ что ㅤ в ㅤ аспекте ㅤ закона ㅤ самосохранения ㅤ организационные ㅤ изменения ㅤ представляют ㅤ собой ㅤ процесс ㅤ целенаправленного ㅤ нарушения ㅤ динамического ㅤ равновесия ㅤ организации. ㅤ В ㅤ рамках ㅤ данных ㅤ допущений ㅤ под ㅤ целями ㅤ организационных ㅤ изменений ㅤ будем ㅤ понимать ㅤ формирование ㅤ такой ㅤ структурно-функциональной ㅤ упорядоченности ㅤ организационной ㅤ системы, ㅤ которая ㅤ обеспечивала ㅤ бы ㅤ в ㅤ долгосрочной ㅤ перспективе ㅤ развитие ㅤ компании, ㅤ а ㅤ в ㅤ краткосрочной ㅤ – ㅤ восстановление ㅤ ее ㅤ системной ㅤ устойчивости, ㅤ как ㅤ баланса ㅤ между ㅤ стабильностью ㅤ и ㅤ развитием.
На ㅤ практике ㅤ эта ㅤ деятельность ㅤ подразумевает ㅤ проектирование ㅤ и ㅤ внедрение ㅤ изменений ㅤ по ㅤ таким ㅤ направлениям ㅤ как: ㅤ организационная ㅤ структура ㅤ и ㅤ численность ㅤ персонала, ㅤ функции ㅤ (бизнес-процессы) ㅤ и ㅤ качество ㅤ их ㅤ выполнения, ㅤ корпоративная ㅤ культура ㅤ [19].
ㅤ Организационное ㅤ развитие ㅤ – ㅤ это ㅤ мероприятия ㅤ в ㅤ сфере ㅤ менеджмента, ㅤ направленные ㅤ на ㅤ осуществление ㅤ изменений ㅤ в ㅤ организациях.
ㅤ Для ㅤ процесса ㅤ развития ㅤ характерны ㅤ три ㅤ свойства, ㅤ отличающие ㅤ его ㅤ от ㅤ других ㅤ процессов ㅤ организационных ㅤ изменений:
- ㅤ наличие ㅤ направленности, ㅤ выражающейся ㅤ в ㅤ накоплении ㅤ положительных ㅤ результатов;
- ㅤ закономерность ㅤ появления ㅤ положительных ㅤ результатов ㅤ в ㅤ ответ ㅤ на ㅤ рациональные ㅤ управленческие ㅤ действия;
- ㅤ отсутствие ㅤ существенной ㅤ обратимости ㅤ изменений.
К ㅤ основным ㅤ компонентам ㅤ организационного ㅤ развития ㅤ можно ㅤ отнести:
- ㅤ управление ㅤ организационными ㅤ изменениями;
- ㅤ управление ㅤ знаниями;
- ㅤ управление ㅤ социальным ㅤ развитием ㅤ организации;
- ㅤ управление ㅤ качеством.
ㅤ В ㅤ настоящее ㅤ время ㅤ выделяются ㅤ следующие ㅤ признаки ㅤ и ㅤ тенденции ㅤ развития ㅤ современных ㅤ организаций:
1. ㅤ Глобализация ㅤ – ㅤ учет ㅤ динамики ㅤ мировой ㅤ экономики, ㅤ выход ㅤ на ㅤ международные ㅤ рынки, ㅤ привлечение ㅤ результатов ㅤ фундаментальных ㅤ и ㅤ прикладных ㅤ научных ㅤ исследований, ㅤ выработка ㅤ глобальной ㅤ стратегии ㅤ [11].
2. ㅤ Широкое ㅤ применение ㅤ информационных ㅤ технологий ㅤ – ㅤ учет ㅤ влияния ㅤ уровня ㅤ информационной ㅤ определенности ㅤ на ㅤ качество ㅤ управленческих ㅤ решений ㅤ и ㅤ завоевание ㅤ стратегического ㅤ превосходства.
3. ㅤ Гибкость ㅤ и ㅤ адаптивность ㅤ – ㅤ применение ㅤ форм ㅤ целенаправленного ㅤ переобучения ㅤ персонала, ㅤ методов ㅤ диверсификации ㅤ производства, ㅤ изменение ㅤ форм ㅤ и ㅤ способов ㅤ управления ㅤ и ㅤ т.п.
4. ㅤ Ориентация ㅤ на ㅤ клиента ㅤ и ㅤ акционера ㅤ – ㅤ постоянный ㅤ учет ㅤ запросов ㅤ и ㅤ предпочтений ㅤ потребителей, ㅤ маркетинговые ㅤ исследования, ㅤ согласование ㅤ инвестиционных ㅤ программ ㅤ с ㅤ интересами ㅤ акционеров.
5. ㅤ Возрастание ㅤ роли ㅤ инновационного ㅤ менеджмента ㅤ – ㅤ разработка ㅤ и ㅤ освоение ㅤ новой ㅤ продукции, ㅤ технологий, ㅤ форм ㅤ и ㅤ методов ㅤ управления ㅤ и ㅤ обслуживания ㅤ потребителей. ㅤ Ведение ㅤ собственных ㅤ исследований ㅤ и ㅤ опытно-конструкторских ㅤ разработок.
6. ㅤ Построение ㅤ команд ㅤ – ㅤ применение ㅤ методов ㅤ самоуправления ㅤ команд ㅤ и ㅤ творческих ㅤ групп, ㅤ поощрение ㅤ предпринимательского ㅤ стиля ㅤ управления, ㅤ создание ㅤ партисипативных ㅤ ячеек ㅤ и ㅤ т.п.
7. ㅤ Развитие ㅤ организаций ㅤ сетевого ㅤ типа ㅤ – ㅤ использование ㅤ преимуществ ㅤ территориальной, ㅤ управленческой ㅤ и ㅤ товарной ㅤ децентрализации, ㅤ использование ㅤ брэнда ㅤ организации ㅤ в ㅤ качестве ㅤ консолидирующей ㅤ функции. ㅤ В ㅤ том ㅤ числе ㅤ – ㅤ развитие ㅤ системы ㅤ франчайзинга.
Исходя ㅤ из ㅤ вышеизложенного, ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ вывод, ㅤ что ㅤ концепция ㅤ организационного ㅤ развития ㅤ заключается ㅤ в ㅤ стремлении ㅤ предприятия ㅤ к ㅤ выбору ㅤ таких ㅤ форм ㅤ его ㅤ существования, ㅤ которые ㅤ в ㅤ наибольшей ㅤ степени ㅤ обеспечивают ㅤ достижение ㅤ желаемого ㅤ экономического ㅤ эффекта ㅤ в ㅤ ближайшей ㅤ и ㅤ долгосрочной ㅤ перспективе ㅤ при ㅤ соблюдении ㅤ баланса ㅤ между ㅤ состояниями ㅤ стабильности ㅤ и ㅤ развития, ㅤ отвечающего ㅤ условию ㅤ самосохранения.
1.3 ㅤ Методы ㅤ и ㅤ инструменты ㅤ организационного ㅤ развития
Компании ㅤ – ㅤ мировые ㅤ лидеры ㅤ используют ㅤ широкий ㅤ набор ㅤ подходов ㅤ и ㅤ методов ㅤ для ㅤ совершенствования ㅤ своей ㅤ деятельности. ㅤ Начиная ㅤ с ㅤ 1993 ㅤ года, ㅤ известная ㅤ консалтинговая ㅤ компания ㅤ Bain ㅤ & ㅤ Company ㅤ проводит ㅤ опросы ㅤ высшего ㅤ руководства ㅤ по ㅤ всему ㅤ миру ㅤ с ㅤ целью ㅤ выяснить, ㅤ какие ㅤ инструменты ㅤ они ㅤ используют ㅤ и ㅤ насколько ㅤ эффективно ㅤ они ㅤ работают. ㅤ Перечень ㅤ постоянно ㅤ обновляется, ㅤ включая ㅤ 25 ㅤ наиболее ㅤ актуальных, ㅤ измеримых ㅤ и ㅤ эффективных ㅤ инструментов ㅤ организационного ㅤ развития. ㅤ Исследования ㅤ проводятся ㅤ по ㅤ базе ㅤ данных, ㅤ в ㅤ которую ㅤ входят ㅤ около ㅤ 10000 ㅤ респондентов ㅤ [29].
ㅤ В ㅤ результате ㅤ исследования ㅤ определены ㅤ следующие ㅤ тенденции:
Производственные ㅤ и ㅤ финансовые ㅤ компании, ㅤ чаще ㅤ всего ㅤ используют ㅤ «Сокращения ㅤ персонала» ㅤ как ㅤ ответную ㅤ меру ㅤ на ㅤ ухудшение ㅤ общей ㅤ экономической ㅤ ситуации.
Технологические ㅤ и ㅤ телекоммуникационные ㅤ компании ㅤ являются ㅤ наиболее ㅤ сосредоточенными ㅤ на ㅤ инновациях.
В ㅤ случае ㅤ изменения ㅤ целей ㅤ и ㅤ приоритетов ㅤ высшее ㅤ руководство ㅤ начинает ㅤ использовать ㅤ и ㅤ другие ㅤ инструменты ㅤ управления. ㅤ В ㅤ период ㅤ рецессии ㅤ особенно ㅤ становится ㅤ актуальным ㅤ сокращение ㅤ расходов. ㅤ Т.е. ㅤ такие ㅤ инструменты, ㅤ как ㅤ «Бенчмаркинг», ㅤ «Аутсорсинг» ㅤ и ㅤ «Реинжиниринг ㅤ бизнес-процессов» ㅤ поднялись ㅤ в ㅤ рейтинге, ㅤ оказавшись ㅤ в ㅤ десятке ㅤ наиболее ㅤ используемых.
ㅤ Хотя ㅤ половина ㅤ из ㅤ опрошенных ㅤ руководителей ㅤ высшего ㅤ звена ㅤ убеждена, ㅤ что ㅤ необходимо ㅤ уделять ㅤ больше ㅤ внимания ㅤ росту ㅤ доходов, ㅤ а ㅤ не ㅤ сокращению ㅤ расходов».
Другие ㅤ инструменты ㅤ («Стратегическое ㅤ планирование», ㅤ «Миссия ㅤ и ㅤ видение»), ㅤ активно ㅤ используются ㅤ независимо ㅤ от ㅤ экономического ㅤ цикла.
Наблюдаются ㅤ различия ㅤ в ㅤ оценке ㅤ возможностей ㅤ будущего ㅤ роста ㅤ и ㅤ использовании ㅤ инструментов ㅤ управления ㅤ по ㅤ мировым ㅤ регионам: ㅤ китайские ㅤ компании ㅤ используют ㅤ «Бенчмаркинг», ㅤ «Стратегическое ㅤ планирование», ㅤ «Управление ㅤ цепочками ㅤ поставок» ㅤ и ㅤ «Общее ㅤ управление ㅤ качеством» ㅤ больше, ㅤ чем ㅤ их ㅤ коллеги ㅤ в ㅤ других ㅤ азиатских ㅤ компаниях; ㅤ индийские ㅤ компании ㅤ в ㅤ большей ㅤ степени ㅤ устраивают ㅤ четыре ㅤ инструмента, ㅤ чем ㅤ другие ㅤ фирмы ㅤ по ㅤ всему ㅤ Азиатско-Тихоокеанскому ㅤ региону: ㅤ «Ключевые ㅤ компетенции», ㅤ «Бенчмаркинг», ㅤ «Стратегические ㅤ альянсы» ㅤ и ㅤ «Совместные ㅤ инновации» ㅤ [30].
Несмотря ㅤ на ㅤ явно ㅤ выраженное ㅤ стремление ㅤ оптимизировать ㅤ расходы, ㅤ представители ㅤ высшего ㅤ руководства ㅤ продемонстрировали ㅤ долгосрочный ㅤ оптимизм. ㅤ Большинство ㅤ из ㅤ них ㅤ отметили, ㅤ что:
- ㅤ культура ㅤ так ㅤ же ㅤ важна, ㅤ как ㅤ и ㅤ стратегия ㅤ успеха ㅤ в ㅤ бизнесе ㅤ (80%) ㅤ - ㅤ максимальное ㅤ значение ㅤ или ㅤ более ㅤ 90% ㅤ - ㅤ компании ㅤ финансовой ㅤ сферы ㅤ и ㅤ биотехнологий;
- ㅤ инновации ㅤ более ㅤ важны ㅤ для ㅤ долгосрочного ㅤ успеха, ㅤ чем ㅤ снижение ㅤ издержек ㅤ (76%);
- ㅤ компания ㅤ будет ㅤ использовать ㅤ спад, ㅤ чтобы ㅤ улучшить ㅤ конкурентоспособность ㅤ (75%).
Российский ㅤ ученый, ㅤ доктор ㅤ философских ㅤ наук, ㅤ А. ㅤ И. ㅤ Пригожин ㅤ предложил ㅤ классификацию ㅤ систем ㅤ менеджмента, ㅤ которую ㅤ в ㅤ контексте ㅤ концепции ㅤ «организационного ㅤ развития» ㅤ можно ㅤ представить ㅤ следующим ㅤ образом:
1) ㅤ Управление ㅤ по ㅤ заданиям ㅤ – ㅤ руководитель:
- ㅤ дает ㅤ задания ㅤ подчиненным ㅤ и ㅤ строго ㅤ контролирует ㅤ исполнение,
- ㅤ не ㅤ разъясняет ㅤ целей ㅤ всей ㅤ работы ㅤ в ㅤ целом,
- ㅤ главное ㅤ – ㅤ исполнение, ㅤ инициатива ㅤ исключается.
ㅤ 2) ㅤ Управление ㅤ по ㅤ процессам ㅤ – ㅤ руководитель:
- ㅤ описывает ㅤ последовательность ㅤ операций ㅤ процесса,
- ㅤ обучает ㅤ его ㅤ точному ㅤ исполнению ㅤ цикла ㅤ и ㅤ применяет ㅤ санкции ㅤ за ㅤ отклонение ㅤ от ㅤ стандартов,
- ㅤ начальник ㅤ сам ㅤ занимается ㅤ согласованием ㅤ разных ㅤ процессов.
ㅤ 3) ㅤ Управление ㅤ по ㅤ правилам ㅤ – ㅤ организация ㅤ вырабатывает ㅤ набор ㅤ правил ㅤ труда, ㅤ взаимодействия ㅤ между ㅤ работниками, ㅤ процессами ㅤ и ㅤ подразделениями.
| Ось Х - время |
| Ось У – уровень развития |
| Управление по ценностям |
| Управление по целям |
| Управление по правилам |
| Управление по процессам |
| Управление по заданиям |
Рисунок ㅤ 2 ㅤ - ㅤ Возрастание ㅤ качества ㅤ управления.
ㅤ 4) ㅤ Управление ㅤ по ㅤ целям ㅤ –
- ㅤ работникам ㅤ и ㅤ подразделениям ㅤ задаются ㅤ результаты ㅤ работы,
- ㅤ определяются ㅤ требуемые ㅤ от ㅤ них ㅤ продукты ㅤ деятельности,
- ㅤ руководство ㅤ доверяет ㅤ исполнителям ㅤ совершенствование ㅤ продуктов, ㅤ т.е. ㅤ допускает ㅤ высокую ㅤ степень ㅤ самоорганизации ㅤ коллективов.
ㅤ 5) ㅤ Управление ㅤ по ㅤ ценностям ㅤ – ㅤ выдвижение ㅤ и ㅤ освоение ㅤ персоналом ㅤ основных ㅤ ценностей ㅤ организации, ㅤ ориентируясь ㅤ на ㅤ которые ㅤ сотрудники:
- ㅤ могут ㅤ получать ㅤ наиболее ㅤ высокую ㅤ степень ㅤ автономии,
- ㅤ широкие ㅤ возможности ㅤ для ㅤ инициативы ㅤ и ㅤ расширения ㅤ сферы ㅤ ответственности.
ㅤ 3. ㅤ Организационная ㅤ диагностика.
Авторы ㅤ одного ㅤ из ㅤ мировых ㅤ бизнес-бестселлеров ㅤ (выдержавшего ㅤ не ㅤ одно ㅤ издание), ㅤ книги ㅤ «Организационное ㅤ развитие», ㅤ еще ㅤ в ㅤ 80-х ㅤ годах ㅤ 20-го ㅤ века ㅤ систематизировали ㅤ концепцию ㅤ «организационного ㅤ развития», ㅤ раскрыв ㅤ сущность ㅤ и ㅤ предложив ㅤ подходы ㅤ к ㅤ диагностике ㅤ организационных ㅤ подсистем ㅤ и ㅤ процессов.
По ㅤ их ㅤ мнению, ㅤ содержание ㅤ организационного ㅤ развития ㅤ состоит ㅤ из ㅤ описания ㅤ основополагающих ㅤ характеристик ㅤ OD ㅤ и ㅤ основных ㅤ компонентов ㅤ (этапов ㅤ процесса ㅤ развития), ㅤ содержащихся ㅤ в ㅤ любых ㅤ программах ㅤ OD.
Первый ㅤ этап ㅤ процесса ㅤ OD ㅤ связан ㅤ с ㅤ комплексной ㅤ диагностикой ㅤ состояния ㅤ организационной ㅤ системы.
На ㅤ втором ㅤ этапе ㅤ процесса ㅤ OD ㅤ реализуются ㅤ мероприятия ㅤ по ㅤ исправлению ㅤ отдельных ㅤ проблем ㅤ (см. ㅤ рис. ㅤ 3).
Третий ㅤ шаг ㅤ процесса ㅤ OD ㅤ состоит ㅤ из ㅤ сбора ㅤ информации ㅤ по ㅤ оценке ㅤ эффекта ㅤ произведенных ㅤ корректирующих ㅤ воздействий.
Рисунок ㅤ 3 ㅤ - ㅤ Компоненты ㅤ (этапы) ㅤ организационного ㅤ развития
Когда ㅤ проблемы ㅤ остаются ㅤ нерешенными ㅤ после ㅤ первоначальных ㅤ воздействий, ㅤ проводится ㅤ повторное ㅤ определение ㅤ и ㅤ переосмысление ㅤ проблемных ㅤ зон. ㅤ В ㅤ течение ㅤ всего ㅤ процесса ㅤ OD ㅤ необходимо, ㅤ чтобы ㅤ программа ㅤ OD ㅤ поддерживалась ㅤ сотрудниками, ㅤ являясь ㅤ приоритетом ㅤ для ㅤ организации ㅤ в ㅤ целом ㅤ [16].
Существует ㅤ несколько ㅤ методов ㅤ повышения ㅤ эффективности ㅤ и ㅤ оптимизации ㅤ системы ㅤ управления.
1. ㅤ Управление ㅤ по ㅤ процессам ㅤ (Management ㅤ By ㅤ Processes).
Реинжиниринг ㅤ бизнес-процессов. ㅤ Бизнес-процесс ㅤ - ㅤ это ㅤ совокупность ㅤ различных ㅤ видов ㅤ деятельности, ㅤ в ㅤ рамках ㅤ которой ㅤ «на ㅤ входе» ㅤ используется ㅤ один ㅤ или ㅤ более ㅤ видов ㅤ ресурсов, ㅤ и ㅤ в ㅤ результате ㅤ «на ㅤ выходе» ㅤ создается ㅤ продукт, ㅤ представляющий ㅤ ценность ㅤ для ㅤ потребителя ㅤ или ㅤ так ㅤ называемого ㅤ «клиента ㅤ бизнес-процесса».
2. ㅤ Управление ㅤ по ㅤ правилам ㅤ (Management ㅤ By ㅤ Rules).
Понятие ㅤ эффективности ㅤ А.И.Пригожин ㅤ связывает ㅤ с ㅤ социальным ㅤ или ㅤ организационным ㅤ порядком, ㅤ который ㅤ достигается ㅤ за ㅤ счет ㅤ качества ㅤ взаимодействия ㅤ элементов ㅤ [Пригожин, ㅤ 2007]:
а) ㅤ очередность ㅤ расположения ㅤ элементов ㅤ или ㅤ их ㅤ действий;
б) ㅤ соответствие ㅤ требованиям ㅤ или ㅤ критериям, ㅤ стандартам;
в) ㅤ распределенность ㅤ функций, ㅤ ресурсов ㅤ по ㅤ значимым ㅤ признакам;
г) ㅤ подчинение ㅤ по ㅤ иерархии;
д) ㅤ согласованность ㅤ целей ㅤ и ㅤ действий.
Организационный ㅤ порядок ㅤ проявляется ㅤ в ㅤ правилах:
1. ㅤ Устав ㅤ организации.
2. ㅤ Внутренний ㅤ трудовой ㅤ распорядок.
3. ㅤ Функции ㅤ подразделений ㅤ и ㅤ сотрудников.
4. ㅤ Бизнес-процессы ㅤ и ㅤ технологии.
5. ㅤ Корпоративные ㅤ и ㅤ профессиональные ㅤ кодексы ㅤ и ㅤ т.д.
ㅤ 3. ㅤ Управление ㅤ по ㅤ целям ㅤ (Management ㅤ By ㅤ Objectives).
Методы ㅤ определения ㅤ контрольных ㅤ параметров. ㅤ Эффективность ㅤ организации ㅤ зависит ㅤ от ㅤ контрольных ㅤ параметров, ㅤ которые ㅤ являются ㅤ планируемым ㅤ результатом ㅤ или ㅤ мотивом ㅤ деятельности. ㅤ По ㅤ источникам ㅤ возникновения ㅤ профессор ㅤ А.И. ㅤ Пригожин ㅤ выделяет ㅤ следующие ㅤ методы ㅤ определения ㅤ целевых ㅤ (контрольных) ㅤ параметров:
1. ㅤ Заданное ㅤ (пассивное) ㅤ определение ㅤ целей.
2. ㅤ Конкурентное ㅤ (состязательное) ㅤ определение ㅤ целей.
3. ㅤ Ценностное ㅤ определение ㅤ целей.
ㅤ 4. ㅤ Система ㅤ сбалансированных ㅤ показателей ㅤ (BSS).
Карта ㅤ сбалансированных ㅤ показателей ㅤ (Balanced ㅤ Score ㅤ Card, ㅤ BSC) ㅤ Каплана ㅤ и ㅤ Нортона ㅤ – ㅤ это ㅤ средство ㅤ управления ㅤ предприятием, ㅤ позволяющее ㅤ измерять ㅤ эффективность ㅤ работы ㅤ подразделений ㅤ и ㅤ отдельных ㅤ сотрудников ㅤ относительно ㅤ стратегических ㅤ целей ㅤ организации. ㅤ BSC ㅤ является ㅤ не ㅤ только ㅤ средством ㅤ измерения, ㅤ но ㅤ и ㅤ средством ㅤ коммуникации, ㅤ позволяющим ㅤ топ-менеджерам ㅤ «переводить» ㅤ организационную ㅤ стратегию ㅤ на ㅤ язык ㅤ операционной ㅤ деятельности ㅤ всей ㅤ организации, ㅤ ее ㅤ отдельных ㅤ бизнес-подразделений ㅤ или ㅤ отдельных ㅤ сотрудников ㅤ [16].
Подытожив ㅤ содержимое ㅤ первой ㅤ главы ㅤ и ㅤ изучив ㅤ теоретические ㅤ основы ㅤ развития ㅤ организации, ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ вывод, ㅤ о ㅤ том, ㅤ что ㅤ организационное ㅤ развитие ㅤ – ㅤ регулярная ㅤ деятельность ㅤ по ㅤ совершенствованию ㅤ средств ㅤ и ㅤ способов, ㅤ с ㅤ помощью ㅤ которых ㅤ организация ㅤ достигает ㅤ стоящие ㅤ перед ㅤ ней ㅤ цели. ㅤ Для ㅤ того, ㅤ чтобы ㅤ в ㅤ сфере ㅤ развития ㅤ организации ㅤ наблюдались ㅤ положительные ㅤ результаты, ㅤ руководству ㅤ необходимо, ㅤ четко ㅤ следовать ㅤ по ㅤ направлению ㅤ к ㅤ достижению ㅤ своей ㅤ цели, ㅤ совершать ㅤ рациональные ㅤ управленческие ㅤ действия ㅤ по ㅤ отношению ㅤ к ㅤ организационной ㅤ культуре, ㅤ знаниям, ㅤ организационным ㅤ изменениям ㅤ и ㅤ социальному ㅤ развитию ㅤ организации.
2 ㅤ..ю... Исследование ㅤ влияния ㅤ внутренних ㅤ источников ㅤ развития ㅤ организации ㅤ на ㅤ примере ㅤ ОАО ㅤ «Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования»
2.1 ㅤ Общая ㅤ характеристика ㅤ организации
Полное ㅤ наименование ㅤ - ㅤ Открытое ㅤ акционерное ㅤ общество ㅤ «Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования». ㅤ Место ㅤ нахождения ㅤ и ㅤ почтовый ㅤ адрес ㅤ Россия, ㅤ город ㅤ Оренбург, ㅤ проспект ㅤ Победы, ㅤ 118.
ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ основано ㅤ в ㅤ 1957 ㅤ году. ㅤ С ㅤ компанией ㅤ сотрудничают ㅤ более ㅤ 870 ㅤ компаний-клиентов ㅤ на ㅤ территории ㅤ России, ㅤ стран ㅤ СНГ ㅤ и ㅤ дальнего ㅤ зарубежья.
ㅤ Сегодня ㅤ стратегия ㅤ предприятия ㅤ – ㅤ это ㅤ удовлетворение ㅤ потребностей ㅤ клиента ㅤ за ㅤ счет ㅤ модернизации ㅤ производства, ㅤ повышения ㅤ качественных ㅤ характеристик ㅤ уже ㅤ выпускаемой ㅤ продукции, ㅤ расширение ㅤ номенклатуры ㅤ продукции, ㅤ в ㅤ том ㅤ числе ㅤ и ㅤ выпуск ㅤ импортозамещающего ㅤ инструмента. ㅤ Для ㅤ осуществления ㅤ данной ㅤ стратегии ㅤ предприятием ㅤ освоены ㅤ новые ㅤ современные ㅤ технологии ㅤ и ㅤ внедрена ㅤ в ㅤ производство ㅤ машина ㅤ сварки ㅤ трением ㅤ модели ㅤ "Thompson-60" ㅤ (Friction ㅤ welding ㅤ Limited). ㅤ Большой ㅤ опыт ㅤ и ㅤ профессионализм ㅤ работников ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ позволяет ㅤ постоянно ㅤ совершенствовать ㅤ технологию ㅤ производства ㅤ и ㅤ соответственно ㅤ обеспечивать ㅤ выпуск ㅤ высококачественной ㅤ и ㅤ конкурентоспособной ㅤ продукции.
ㅤ На ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ действует ㅤ система ㅤ менеджмента ㅤ качества ㅤ соответствующая ㅤ требованиям ㅤ стандарта ㅤ ГОСТ ㅤ Р ㅤ ISO ㅤ 9001-2008, ㅤ что ㅤ обеспечивает ㅤ выпуск ㅤ продукции ㅤ соответствующей ㅤ самым ㅤ высоким ㅤ требованиям ㅤ предъявляемыми ㅤ клиентами.
ОАО ㅤ «Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования» ㅤ - ㅤ это ㅤ производственное ㅤ предприятие ㅤ европейского ㅤ уровня ㅤ с ㅤ высокой ㅤ степенью ㅤ автоматизации. ㅤ Компания ㅤ специализируется ㅤ на ㅤ выпуске ㅤ бурового ㅤ инструмента ㅤ и ㅤ техники ㅤ для ㅤ геологоразведки ㅤ и ㅤ добычи ㅤ твердых ㅤ полезных ㅤ ископаемых.
Основная ㅤ продукция ㅤ завода ㅤ бурового ㅤ оборудования:
- ㅤ наземные ㅤ и ㅤ подземные ㅤ гидрофицированные ㅤ буровые ㅤ установки;
- ㅤ полный ㅤ комплекс ㅤ инструмента ㅤ для ㅤ бурения ㅤ WireLine ㅤ (CCК);
- ㅤ инструмент ㅤ для ㅤ направленного ㅤ бурения;
- ㅤ оборудования ㅤ для ㅤ капитального ㅤ ремонта ㅤ скважин
- ㅤ более ㅤ 500 ㅤ наименований ㅤ продукции ㅤ для ㅤ традиционного ㅤ бурения.
Строгое ㅤ соблюдение ㅤ технологических ㅤ процессов ㅤ и ㅤ контроль ㅤ качества ㅤ на ㅤ каждом ㅤ этапе ㅤ производства ㅤ гарантируют ㅤ выпуск ㅤ надежной ㅤ и ㅤ эффективной ㅤ продукции. ㅤ Инструменты ㅤ и ㅤ оборудование, ㅤ выпускаемые ㅤ на ㅤ заводе, ㅤ по ㅤ ряду ㅤ технических ㅤ показателей ㅤ превосходят ㅤ зарубежные ㅤ аналоги.
Большой ㅤ опыт ㅤ и ㅤ профессионализм ㅤ работников ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ позволяет ㅤ постоянно ㅤ совершенствовать ㅤ технологию ㅤ производства ㅤ и ㅤ соответственно ㅤ обеспечивать ㅤ выпуск ㅤ высококачественной ㅤ и ㅤ конкурентоспособной ㅤ продукции.
С ㅤ целью ㅤ изучения ㅤ эффективности ㅤ деятельности ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования", ㅤ необходимо ㅤ рассмотреть ㅤ основные ㅤ технико-экономические ㅤ показатели ㅤ деятельности ㅤ предприятия, ㅤ которые ㅤ представлены ㅤ в ㅤ таблице
Таблица ㅤ 3 ㅤ - ㅤ Технико-экономические ㅤ показатели ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования"
| Название ㅤ показателя | Единица ㅤ измерения | 2015г. | 2016г. |
| ГФОТ ㅤ рабочих | тыс. ㅤ руб. | ||
| Численность ㅤ рабочих | чел. | ||
| Средняя ㅤ заработная ㅤ плата ㅤ одного ㅤ рабочего | руб. | 92,53 | 94,17 |
| ПТ ㅤ рабочего | тыс. ㅤ руб./год | 66,14 | 75,69 |
| Фондовооруженность ㅤ труда | тыс. ㅤ руб./чел. | 94,47 | 82,34 |
| Полная ㅤ себестоимость | тыс. ㅤ руб. | ||
| Период ㅤ оборота | дни | ||
| Коэффициент ㅤ оборачиваемости | % | 2,16 | 2,38 |
| Коэффициент ㅤ загрузки | % | 0,46 | 0,47 |
| Рентабельность ㅤ продукции | % | 22,09 | 21,37 |
| Рентабельность ㅤ производства | % | 18,09 | 17,61 |
| Затраты ㅤ на ㅤ 1 ㅤ рубль ㅤ товарной ㅤ продукции | руб./руб. | 4,47 | 4,62 |
| Фондоотдача | руб./руб. | 3,87 | 5,04 |
| Фондоёмкость | руб./руб. | 0,26 | 0,19 |
| Выручка ㅤ от ㅤ реализации ㅤ продукции | тыс. ㅤ руб. | ||
| Налогооблагаемая ㅤ прибыль | тыс. ㅤ руб. | ||
| Чистая ㅤ прибыль | тыс. ㅤ руб. |
Исходя ㅤ из ㅤ анализа ㅤ коэффициента ㅤ оборачиваемости, ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ вывод, ㅤ о ㅤ том, ㅤ что ㅤ просматривается ㅤ тенденция ㅤ роста, ㅤ это ㅤ указывает ㅤ на ㅤ улучшение ㅤ использования ㅤ оборотных ㅤ средств. ㅤ В ㅤ исследовании ㅤ коэффициента ㅤ загрузки ㅤ также ㅤ наблюдается ㅤ рост, ㅤ в ㅤ 2015 ㅤ году ㅤ данный ㅤ коэффициент ㅤ равнялся ㅤ 0,46, ㅤ а ㅤ в ㅤ 2016 ㅤ году ㅤ 0,47.
Длительность ㅤ оборота ㅤ в ㅤ 2015 ㅤ году ㅤ составляет ㅤ 166 ㅤ дней, ㅤ а ㅤ в ㅤ 2016 ㅤ году ㅤ – ㅤ 171 ㅤ день. ㅤ Данный ㅤ рост ㅤ указывает ㅤ на ㅤ то, ㅤ что ㅤ произошло ㅤ ухудшение ㅤ использования ㅤ оборотных ㅤ средств.
Фондоотдача ㅤ – ㅤ это ㅤ отношение ㅤ объема ㅤ произведенной ㅤ продукции ㅤ в ㅤ стоимостном ㅤ измерении ㅤ к ㅤ стоимости ㅤ основных ㅤ производственных ㅤ фондов. ㅤ Величина ㅤ фондоотдачи ㅤ – ㅤ это ㅤ обобщающая ㅤ величина ㅤ эффективности ㅤ использования ㅤ основных ㅤ фондов ㅤ предприятия.
Данный ㅤ показатель ㅤ в ㅤ 2016 ㅤ году ㅤ возрос ㅤ на ㅤ 1,17, ㅤ отсюда ㅤ следует, ㅤ что ㅤ повысилась ㅤ эффективность ㅤ основных ㅤ фондов.
Фондоемкость ㅤ – ㅤ это ㅤ показатель, ㅤ обратный ㅤ фондоотдачи. ㅤ Он ㅤ показывает, ㅤ сколько ㅤ основных ㅤ средств ㅤ (в ㅤ рублях) ㅤ участвовало ㅤ в ㅤ создании ㅤ продукции ㅤ в ㅤ размере ㅤ одного ㅤ рубля. ㅤ Данный ㅤ показатель ㅤ в ㅤ 2016 ㅤ году ㅤ составил ㅤ 0,19, ㅤ это ㅤ говорит ㅤ о ㅤ том, ㅤ что ㅤ фондоемкость ㅤ сократилась.
Фондовооруженость ㅤ – ㅤ это ㅤ величина, ㅤ которая ㅤ показывает, ㅤ сколько ㅤ основных ㅤ средств ㅤ припадает ㅤ на ㅤ одного ㅤ работника.
Производительность ㅤ труда ㅤ рабочего ㅤ повысилась. ㅤ Затраты ㅤ на ㅤ один ㅤ рубль ㅤ продукции ㅤ повысились ㅤ на ㅤ 0,15.
Рентабельность ㅤ продукции ㅤ указывает ㅤ на ㅤ то, ㅤ сколько ㅤ прибыли ㅤ приходится ㅤ на ㅤ единицу ㅤ реализованной ㅤ продукции. ㅤ Снижение ㅤ этого ㅤ показателя ㅤ происходит ㅤ посредством ㅤ увеличения ㅤ затрат ㅤ на ㅤ производство ㅤ при ㅤ неизменной ㅤ их ㅤ стоимости. ㅤ Однако, ㅤ несмотря ㅤ на ㅤ это ㅤ прибыль ㅤ организации ㅤ стала ㅤ гораздо ㅤ больше.
Таблица ㅤ 4 ㅤ – ㅤ Анализ ㅤ финансовых ㅤ показатели ㅤ деятельности ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования"
| Показатели | ||||
| Уставный ㅤ капитал, ㅤ тыс.руб. | 110 ㅤ 000 | 110 ㅤ 000 | 110 ㅤ 000 | 210 ㅤ 000 |
| Страховые ㅤ резервы, ㅤ тыс.руб. | 2 ㅤ 412980 | 3 ㅤ 204 ㅤ 184 | 4 ㅤ 940 ㅤ 920 | 6 ㅤ 444 ㅤ 439 |
| Собственные ㅤ средства, ㅤ тыс.руб. | 74 ㅤ 602 | 84 ㅤ 648 | 88 ㅤ 790 | |
| Валюта ㅤ баланса, ㅤ тыс.руб. | 6 ㅤ 321 ㅤ 776 | 6 ㅤ 411 ㅤ 731 | 8 ㅤ 524 ㅤ 457 | 11 ㅤ 152 ㅤ 791 |
Уставный ㅤ капитал ㅤ организации ㅤ – ㅤ один ㅤ из ㅤ важнейших ㅤ экономических ㅤ показателей, ㅤ который ㅤ составляет ㅤ финансовую ㅤ основу ㅤ деятельности ㅤ предприятия ㅤ и ㅤ служит ㅤ гарантией ㅤ ответственности ㅤ организации ㅤ по ㅤ своим ㅤ обязанностям ㅤ перед ㅤ клиентами.
Исходя ㅤ из ㅤ данных ㅤ таблицы ㅤ 4, ㅤ за ㅤ 2013-2016гг. ㅤ уставный ㅤ капитал ㅤ компании ㅤ вырос ㅤ на ㅤ 100 ㅤ 000 ㅤ тыс.руб. ㅤ (рисунок ㅤ 4).
Рисунок ㅤ 4 ㅤ - ㅤ Динамика ㅤ уставного ㅤ капитала ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования"
Повышение ㅤ уставного ㅤ капитала ㅤ указывает ㅤ на ㅤ то, ㅤ что ㅤ происходит ㅤ улучшение ㅤ устойчивости ㅤ и ㅤ ответственности ㅤ компании, ㅤ и ㅤ на ㅤ готовность ㅤ этой ㅤ компании ㅤ взять ㅤ на ㅤ себя ㅤ ответственность ㅤ перед ㅤ увеличивающимся ㅤ числом ㅤ клиентов.
С ㅤ целью ㅤ дальнейшего ㅤ увеличения ㅤ рентабельности ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ следует:
- ㅤ увеличивать ㅤ величину ㅤ собственного ㅤ капитала. ㅤ Повышение ㅤ собственных ㅤ средств ㅤ организации ㅤ помогает ㅤ и ㅤ расширению ㅤ инвестиционной ㅤ активности ㅤ компании, ㅤ так ㅤ как ㅤ это ㅤ позволяет ㅤ делать ㅤ вложения ㅤ в ㅤ наиболее ㅤ рисковые, ㅤ но ㅤ и ㅤ более ㅤ доходные ㅤ контракты.
- ㅤ расширять ㅤ сферу ㅤ услуг ㅤ на ㅤ рынке;
- ㅤ предлагать ㅤ более ㅤ выгодные ㅤ условия, ㅤ чем ㅤ у ㅤ конкурентов;
- ㅤ расширять ㅤ инвестиционную ㅤ деятельность.
При ㅤ этом ㅤ деятельность ㅤ организации ㅤ должна ㅤ быть ㅤ ориентирована ㅤ на ㅤ улучшение ㅤ ее ㅤ сегодняшней ㅤ позиции ㅤ на ㅤ рынке ㅤ за ㅤ счет ㅤ взаимовыгодного ㅤ партнерства ㅤ с ㅤ фирмами-клиентами ㅤ на ㅤ основе ㅤ достижения ㅤ оптимальных ㅤ издержек. ㅤ Это ㅤ будет ㅤ выгодно ㅤ как ㅤ потребителям ㅤ продукции, ㅤ так ㅤ и ㅤ самому ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования"
2.2 ㅤ Анализ ㅤ влияния ㅤ внутренних ㅤ источников ㅤ организационных ㅤ изменений ㅤ на ㅤ развитие ㅤ организации
Организационные ㅤ изменения, ㅤ осуществляемые ㅤ в ㅤ организациях, ㅤ представляют ㅤ собой ㅤ сложные ㅤ процессы, ㅤ которые ㅤ затрагивают ㅤ различные ㅤ сферы ㅤ их ㅤ жизнедеятельности. ㅤ К ㅤ их ㅤ основным ㅤ видам ㅤ относятся: ㅤ изменение ㅤ стратегического ㅤ курса ㅤ организации; ㅤ слияние ㅤ нескольких ㅤ организаций; ㅤ изменение ㅤ принципов ㅤ или ㅤ рынков ㅤ сбыта; ㅤ внедрение ㅤ нового ㅤ стиля ㅤ управления ㅤ и ㅤ т.д.
Главный ㅤ этап ㅤ организационных ㅤ изменений ㅤ связан ㅤ с ㅤ образованием ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ в ㅤ процессе ㅤ реформирования ㅤ отрасли ㅤ и ㅤ разукрупнения, ㅤ в ㅤ связи ㅤ с ㅤ чем ㅤ возникла ㅤ необходимость ㅤ позиционирования ㅤ новой ㅤ компании. ㅤ На ㅤ этом ㅤ этапе ㅤ компания ㅤ столкнулась ㅤ с ㅤ усилением ㅤ «слабых ㅤ сторон» ㅤ внутренней ㅤ среды: ㅤ неполным ㅤ соответствием ㅤ организационной ㅤ культуры ㅤ миссии, ㅤ философии, ㅤ видению ㅤ компании ㅤ ситуации ㅤ во ㅤ внешней ㅤ среде; ㅤ завышенными ㅤ внутренними ㅤ затратами ㅤ компании; ㅤ структурной ㅤ неготовностью ㅤ предприятия ㅤ к ㅤ работе ㅤ в ㅤ рамках ㅤ либерализованного ㅤ рынка ㅤ мощности; ㅤ незаинтересованностью ㅤ отдельных ㅤ структурных ㅤ подразделений; ㅤ недостаточной ㅤ мобильностью ㅤ в ㅤ инновационных ㅤ процессах.
Ситуация ㅤ усугублялась ㅤ несоответствием ㅤ существующей ㅤ модели ㅤ управления ㅤ предприятием ㅤ требованиям ㅤ модели ㅤ будущего, ㅤ в ㅤ которой ㅤ фактором ㅤ конкурентного ㅤ преимущества ㅤ выступает ㅤ развитие ㅤ интеллектуальных ㅤ (нематериальных) ㅤ активов ㅤ предприятия.
Таким ㅤ образом, ㅤ компания ㅤ оказалась ㅤ перед ㅤ необходимостью ㅤ организационных ㅤ изменений. ㅤ Процесс ㅤ управления ㅤ организационными ㅤ изменениями ㅤ на ㅤ предприятии ㅤ начинался ㅤ с ㅤ осознания ㅤ существования ㅤ проблемы ㅤ потери ㅤ эффективности. ㅤ Оценки ㅤ развития ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ показали, ㅤ что ㅤ необходимы ㅤ значительные ㅤ организационные ㅤ изменения ㅤ по ㅤ всем ㅤ значимым ㅤ показателям ㅤ деятельности ㅤ компании: ㅤ удовлетворенности ㅤ потребителей, ㅤ внутренним ㅤ процессам ㅤ и ㅤ связями ㅤ с ㅤ местным ㅤ сообществом, ㅤ по ㅤ развитию ㅤ персонала ㅤ организации.
Для ㅤ определения ㅤ стратегических ㅤ планов ㅤ развития ㅤ компании ㅤ и ㅤ реализации ㅤ стратегии ㅤ изменений ㅤ руководством ㅤ предприятия ㅤ был ㅤ разработан ㅤ и ㅤ утвержден ㅤ бизнес-проект ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования" ㅤ на ㅤ 2010-2016 ㅤ годы. ㅤ В ㅤ бизнес-плане ㅤ отражены ㅤ миссия, ㅤ философия ㅤ компании ㅤ как ㅤ базовые ㅤ стратегические ㅤ положения, ㅤ анализ ㅤ внешней ㅤ и ㅤ внутренней ㅤ среды, ㅤ общекорпоративные ㅤ стратегии ㅤ и ㅤ анализ ㅤ рисков, ㅤ связанный ㅤ с ㅤ реализацией ㅤ этих ㅤ стратегий.
Определены ㅤ четыре ㅤ основные ㅤ стратегии ㅤ деятельности ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования":
- ㅤ стратегии ㅤ корпоративной ㅤ безопасности;
- ㅤ увеличения ㅤ доли ㅤ рынка;
- ㅤ удержания ㅤ рынка ㅤ и ㅤ снижения ㅤ затрат.
В ㅤ рамках ㅤ каждой ㅤ стратегии ㅤ разработаны ㅤ цели ㅤ и ㅤ указаны ㅤ критерии ㅤ оценки ㅤ степени ㅤ достижения ㅤ и ㅤ сроки ㅤ ее ㅤ реализации. ㅤ В ㅤ процессе ㅤ реализации ㅤ концепции ㅤ постоянных ㅤ улучшений ㅤ на ㅤ предприятии ㅤ в ㅤ период ㅤ 2010-2014 ㅤ гг. ㅤ достигнуты ㅤ следующие ㅤ результаты: ㅤ произошла ㅤ смена ㅤ верхнего ㅤ управленческого ㅤ звена
предприятия, ㅤ изменилась ㅤ организационная ㅤ структура, ㅤ внутренняя ㅤ ротация ㅤ сотрудников ㅤ позволила ㅤ заполнить ㅤ штат ㅤ управленческих ㅤ позиций.
В ㅤ качестве ㅤ основных ㅤ переменных ㅤ организационных ㅤ изменений ㅤ как ㅤ инструмента ㅤ организационного ㅤ развития ㅤ предприятия ㅤ были ㅤ выделены:
- ㅤ производственные ㅤ процессы;
- ㅤ профессиональные ㅤ функции;
- ㅤ структура ㅤ профессиональной ㅤ деятельности ㅤ с ㅤ клиентами ㅤ (предприятиями ㅤ и ㅤ бытовыми ㅤ абонентами) ㅤ и ㅤ управления ㅤ персоналом;
- ㅤ мотивационные ㅤ характеристики ㅤ персонала;
- ㅤ организационная ㅤ структура ㅤ и ㅤ социокультурные ㅤ изменения.
Таким ㅤ образом, ㅤ организационные ㅤ изменения ㅤ в ㅤ ОАО ㅤ "Завод ㅤ бурового ㅤ оборудования", ㅤ воздействуя ㅤ на ㅤ важнейшие ㅤ переменные ㅤ организации, ㅤ приобрели ㅤ устойчивый ㅤ и ㅤ воспроизводимый ㅤ характер, ㅤ стали ㅤ элементом ㅤ функционирования ㅤ предприятия. ㅤ Одновременно ㅤ происходили ㅤ процессы ㅤ изменений ㅤ организационной ㅤ культуры ㅤ предприятия.
Далее ㅤ сопоставляя ㅤ внедренные ㅤ организационные ㅤ изменения ㅤ с ㅤ их ㅤ влиянием ㅤ на ㅤ социальное ㅤ самочувствие ㅤ персонала, ㅤ можно &#
