Развитие работника ЧЕРЕЗ участие в проектах

ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

ПРЕИМУЩЕСТВА СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

- Квалифицированные и перспективные сотрудники остаются в компании, им обеспечивается карьерный рост
Уменьшается время адаптации нового руководителя в должности (оно составляет менее 3-х месяцев)
У новых руководителей сформирована и гарантирована лояльность к компании
Коммерческая тайна защищена от проникновения извне
Сохраняется преемственность бизнес-процессов и корпоративной культуры

- Минимизация рисков потерь технологий

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

- Замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно

- Внутренние источники задействуются менее чем на 50%

- Процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей

- Высокая текучесть кадров руководителей и специалистов из-за невозможности карьерного роста внутри организации

- Бессистемный характер работы с кадровым резервом носила, списки резерва составляются формально

КОЭФФИЦИЕНТ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

- Это ключевой показатель кадрового менеджмента.

- Рассчитывается он очень просто: ККР= число сотрудников, готовых занять руководящую должность/общее число руководящих должностей.

КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

§ Потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

§ Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

§ Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

§ Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

§ Примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

§ Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА

1. Определение своих долгосрочных целей

2. Определение пробела между нынешней и желаемой позицией

3. Решение о том, какие компетенции необходимо приобрести на пути к желаемой позиции

4. Разработка плана приобретения компетенций

5. Определение ролей, которые дадут возможность практики получаемых компетенций и приобретения опыта

ОРГАНИЗАЦИЯ БЕЗ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Самообучающаяся организация не нуждается в кадровом резерве, т.к. любой менеджер потенциально готов к занятию соответствующих должностей

ТРИ АСПЕКТА ПОДГОТОВКИ МЕНЕДЖЕРОВ

1. Наличие четкой модели компетенций: знания, навыки, поведение

2. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей

3. Планирование индивидуального развития менеджера

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРА

1. Карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также с точки зрения будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации

2. Конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером тех компетенций, которые будут приоритетными для его следующего карьерного шага

РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ В ПРОЕКТАХ

• Сочетание видов проектов и ролей работника в них
• ВИДЫ ПРОЕКТОВ:

Социальный

Организационный

Продуктовый

Структурный

Венчурный

РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ В ПРОЕКТАХ

• УРОВНИ ПРОЕКТОВ:
• Индивидуальный
• Внутри отдела
• Между отделами
• Для всей организации
• Между организациями
• Отдельная организация

РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ В ПРОЕКТАХ

• РОЛИ В ПРОЕКТАХ:
• Наблюдатель
• Участник
• Ответственный исполнитель
• Специальные роли: контролер, лоббист, оформитель, координатор и т.д.
• Руководитель
• Инициатор проекта

 

«Поточная» технология подготовки кадрового резерва применяется в случаях:

 

1. Необходимость в систематическом обновлении кадрового состава.
2. Необходимость в единовременном укомплектовании стратегического подразделения.

 

Последовательность бизнес-процедур:

 

 

Нормативная база функционирования данной технологии: (лицензия), обучающие программы, ученический договор (с возмещением материальных затрат предприятию, без возмещения материальных затрат), трудовой договор (при успешном результате экзамена).

Компании, которым рекомендуется работать с кадровым резервом:

1. В штате предприятия более 20% ключевых должностей (руководители и ключевые специалисты) занимают экспаты.
2. В компании часто происходят слияния с более отсталыми в технологическом и управленческом плане компаниями.
3. Компании, имеющие большое кол-во иерархических уровней, планируют прирост (в том числе региональный) персонала.
4. Компании со специфичным ценностным профилем, включающим такие компетенции как безопасность, личная преданность.

1. Виды кадрового резерва:

· Преемник (дублер) – сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие очередной ключевой должности через определенный период времени, либо готовый занять эту должность немедленно.

 

· Хай-по – молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя – «молодой сотрудник с лидерским потенциалом».

 

2. Ключевые должности –  должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие Банка. Список ключевых должностей может включать в себя не только должности высшего руководства Банка и руководителей подразделений, но и должности ведущих специалистов, экспертов и т.п. Число и конкретный состав ключевых должностей может меняться.

 

Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника

Основные процедуры выявления сотрудников с управленческим потенциалом (преемников) и отбора кандидатов в кадровый резерв:

1. список кандидатов в резерв руководителей составляется руководителями дирекций совместно с Управлением кадровой политики

2. список отобранных резервистов обновляется 1 раз в полугодие.