Командные процессы

Исследования показывают, что развитие команды происходит не случайным образом, а проходит определенные стадии. Сначала ее уча­стники знакомятся друг с другом, определяют роли, делят обязанности, обсуждают цели и ожидаемые результаты совместной деятельности, затем уже формируются устойчивые взаимосвязи, и команда начинает работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, чтобы идентифицировать стадии развития команды и осуществить соот­ветствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.

Количество членов команды не является постоянным. Время от времени появляются новые члены, а работавшие ранее покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к группе или уходит из нее, образуется новая группа. Размер группы также ока­зывает влияние на функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер - вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Выделяются четыре основных этапа развития команды. Эти этапы характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения ее существования.

Этап формирования или этап зависимости - начальная стадия разви­тия команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следова­тельно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, что находит отражение при обще­нии с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с «Я».

Этап нормирования (подчинения). По мере того, как команда дви­жется к этапу независимости, ее члены начинают рассматривать группу как единое целое, с определением ролей для членов команды и установле­нием правил функционирования. На этом этапе начинают проявляться единство и сплоченность команды. По мере совместной работы в группе начинает увеличиваться степень взаимодействия ее членов. С увеличением степени участия в работе обнаруживаются различия во мнениях индиви­дов. Такие различия могут быть источником конфликта: члены команды могут бросать вербальный вызов друг другу, оспаривать положение и ста­тус друг друга в стремлении к соперничеству. Члены команды могут так­же подвергнуть испытанию установленные нормы и правила, а также роль лидера. Эту стадию некоторые авторы выделяют отдельно и называют стадией бурления (шторма). Грамотно и эффективно проработанные кон­фликты этой стадии могут сплотить команду, заставив ее установить пра­вила разрешения разногласий и нахождения методов улучшения взаимо­отношений.

Этап выполнения работы. Команда достигает этапа взаимозави­симости (функционирования), когда ее члены считают, что цели коман­ды и то, чему она отдает предпочтение, важнее их личных целей и интере­сов. На этом этапе команда работает действенно и эффективно для дости­жения своих целей. Члены команды выяснили, в чем заключаются их ро­ли, определили степень личной преданности команде, развили чувство до­верия друг к другу и чувство сплоченности. Члены коллектива свободно делятся своим опытом и разочарованиями, принимают поддержку коман­ды. На этапе взаимозависимости члены команды упорно трудятся, чтобы помочь друг другу, так как осознают, что группа сильна настолько, на­сколько силен самый слабый ее член. Этот этап развития команды наибо­лее продолжительный, так как он посвящен непосредственно работе. На этапе функционирования организатор, руководя командой, по­могает ее членам увеличить объем познания и находить способы усовер­шенствования работы. Лидер груп­пы, обеспечивает регулярную двустороннюю связь с членами команды по вопросам выполнения работы. Такая обратная связь заставляет членов ко­манды двигаться вперед и не позволяет им возвращаться к формам пове­дения, характерным для ранних стадий командной динамики.

Этап завершения работы или прекращения существования груп­пы, комитета или команды - заключительный этап развития групп. Ко­манда прекращает деятельность, когда осуществила все свои цели и в ней больше нет необходимости. Эффективные группы осознают, когда цели выполнены или когда команда должна измениться для осуществления но­вых целей. Роль лидера группы на этом этапе, заключается в обеспечении того, чтобы завершение работы команды вызывало у ее членов только положительные пережива­ния. Лидер может достичь этого, отмечая достижения группы и делая ак­цент на вкладах в общее дело отдельных ее членов. Поступая таким обра­зом, лидер группы признает достижения команды и усиливает чувство причастности ее членов к этим достижениям.

В центре находится предназначение, поскольку организа­ция, для того чтобы ставить четкие цели и определять структуры, способ­ствующие их достижению, должна понимать свое предназначение.

Структура организации отражает то, каким образом в организации распределяется ответственность и строится подчиненность. Традиционная организационная структура является иерархической. Во главе иерархии находится главный врач, начальник, директор или совет директоров.

Взаимоотношения. Этот компонент модели отражает способ построе­ния межличностных отношений в организации. На взаимоотношения влия­ет то, в какой степени люди соприкасаются по работе, и то, насколько хоро­шо они умеют взаимодействовать. Чем выше взаимозависимость сотрудни­ков, тем выше потребность в хороших навыках межличностного общения.

Лидерство. Этот фактор является связующим звеном между осталь­ными факторами, имеющимися в организации. С помощью этого фактора вырабатывается предназначение организации, создаются структуры и раз­виваются взаимоотношения. Качество лидерства оказывает существенное влияние на работу команд в организации. Не все лидеры команд эффек­тивны. Это может объясняться негативным стилем руководства, прису­щим данному лидеру, или же отсутствием в организации атмосферы, спо­собствующей командной работе. Эффективность лидера команды повы­шается при соблюдении следующих условий:

• Лидер команды должен четко осознавать роль, которая отводится ему руководителями более высокого ранга.

• Уровень ответственности и полномочия лидера должны быть формализованы в названии его должности и конкретной должно­стной инструкции.

• Использовать наставничество для скорейшей адаптации новых сотрудников.

• Повышать мотивацию сотрудников к самостоятельной работе.

Однако, принимая решение о создании команды, необходимо пом­нить о возможных организационных издержках (перестройке властной структуры, затратах на координацию работы группы людей и т.д.), а так­же о неизбежности борьбы со сторонними наблюдателями и другими не­продуктивными индивидуальными ролями членов команды.