Технология принятия управленческого решения

Раздел 5. Основы управления здравоохранением

Тема 5.2 «Принятие управленческих решений. Основы организации работы коллектива исполнителя».

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Важнейшее звено в системе управления - разработка и реализация управленческого решения.

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных и содержащий алгоритм достижения цели. Управленческое решение принимается руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) на основе анализа существующей ситуации путем выбора оптимального (из множества альтернативных вариантов) решения для достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается руководителем в пределах предоставленных ему полномочий с учетом действующего законодательства.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

• по времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные, рутинные);

• по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

• по содержанию управленческого процесса (медико-организационные, административно-хозяйственные, санитарно-профилактические и др.);

• по стилю и характерологическим особенностям руководителя (интуитивные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Технология принятия управленческого решения представляет собой замкнутый управленческий цикл (рис. 6.2).

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

• обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

• адресность (по исполнителям);

Рис. 6.2. Технология принятия управленческого решения

• непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

• легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

• эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

• конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Принятое управленческое решение является директивным актом, обязательным для исполнения. Оно может приниматься в форме законов, постановлений, приказов, распоряжений, рекомендаций и др.

1.2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Медицинские кадры обеспечивают эффективность деятельности всей системы здравоохранения и каждого ее структурного подразделения. В число медицинских работников входят врачи, провизоры, фельдшеры, медицинские сестры и младший медицинский персонал. Работа с кадрами в здравоохранении на современном этапе характеризуется совершенст-вованием всех звеньев этой работы: от подготовки и переподготовки специалистов до рационального размещения и карьерного роста. В Концепции развития здравоохранения и медицинской науки в Российской Федерации определены направления кадровой политики. Концепцией предусматривается пересмотр системы подготовки специалистов здравоохранения, который выражается в увеличении подготовки таких специалистов, как врач общей практики, клинический фармаколог, медицинский психолог, медицинская сестра с высшим образованием, специалист по социальной работе, менеджер здравоохранения, экономист здравоохранения, тогда как подготовка специалистов по традиционным направлениям сокращается.

Принятие Концепции позволило утвердить новую номенклатуру специальностей и должностей врачей и средних медицинских работников, изменились процедура и критерии проведения итоговой государственной аттестации, введена сертификация, в лечебные учреждения привлекаются специалисты немедицинского профиля - инженеры, техники, физики, химики, программисты, медико-социальные работники.

Подбор и развитие кадрового состава, удовлетворение потребностей организаций в специалистах разных профилей осуществляются органами управления здравоохранения, в первую очередь руководителями учреждений и отделов кадров. Вместе с тем эта задача стоит и перед заведующими отделениями, главными и старшими медицинскими сестрами, которые также осуществляют функции управления.

1.3 НАБОР, ОТБОР И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Таблица 10. Различия кадровой работы в прошлом и в условиях рынка

Окончание табл..10

Кадровая политика включает в себя следующие направления работы: подбор и расстановку кадров, передвижение кадров по «горизонтали» и «вертикали», формирование кадрового резерва, объективную систему аттестации, создание благоприятного психологического климата. Набор - это процесс привлечения желающих получить работу в данной организации. Отсеивание - процесс отделения неквалифицированных и (или) менее перспективных.

Набор новых сотрудников начинается с определения потребностей в кадрах, т.е. количественного и профессионального состава сотрудников. Наиболее продуктивным является подход, когда все подразделения организации составляют заявки о своих кадровых потребностях, таким образом осуществляется планирование человеческих ресурсов. Планирование включает в себя и учет имеющегося персонала, и анализ деятельности сотрудников, и продвижение по службе. Действия кадровой службы должны быть скоординированы с долгосрочными и краткосрочными бизнес-планами и целями организации. Набор сотрудников может осуществляться различными способами, например одна компания осуществляет набор с помощью видеоинтервью, устанавливая для этих целей оборудование в различных университетах. Помимо внешнего набора кандидатов, возможен внутренний набор среди уже имеющихся работников. Этот вариант кадровой политики оказывается не только дешевле, но во многих случаях и эффективнее. Организация и кандидаты знают друг друга, расширяются индивидуальные возможности трудоустройства и служебного роста, обеспечивается некоторая степень защиты от безработицы.

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Одним из основных факторов развития экономики современных государств стали капиталовложения в человеческие ресурсы. Без этого фактически невозможно обеспечить поступательное развитие организации, да и экономики в целом. Проблема человеческого капитала в первую очередь затрагивает вопросы удержания персонала. Если сотрудник покидает компанию, то вместе с ним исчезают и сделанные в отношении него капиталовложения - поиск, обучение, адаптация, развитие и карьерный рост. Сохранение сотрудников позволяет не только сберечь инвестиции, но и повысить профессиональную квалификацию сотрудников. Тем не менее уровень «текучки» не может напрямую охарактеризовать тот ущерб, который терпит предприятие. Уход кадров только постфактум отображает проблемы организации и совершенно не отражает экономический эффект от потери ценных работников. Критерием подобной оценки может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации. По некоторым оценкам, прямые и косвенные убытки составляют сумму, примерно в полтора раза превышающую годовую зарплату.

Текучесть кадров - это изменения в составе организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а другие занимают их место.

Термин текучесть кадров используется достаточно широко и при ближайшем рассмотрении включает в себя разнонаправленные тенденции, требующие независимого анализа. Часть сотрудников уходит добровольно, другие - принудительно.

Классификация изменений кадрового состава представлена в табл. 11.

В менеджменте предложены два основных подхода к проблеме текучести кадров. Первый подход - это теория справедливости, связывающая добровольный дисфункциональный уход сотрудников с неудовлетворенностью трудом. Второй подход - поэтапная модель текучести кадров. Авторы этой модели описывают уход сотрудников как сложный процесс, в ходе которого отдельные люди оценивают свои чувства, личную ситуацию и рабочую среду и со временем принимают решение о том, чтобы покинуть организацию.

Таблица 12. Соответствие деятельности по управлению доминирующим потребностям личности

1.4 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей через установление стандартов, измерение фактических результатов и осуществление коррекции, если достигнутые результаты отличаются от стандартов.

Таблица 14. Факторы повышения производительности труда

В менеджменте выделяют три основных вида контроля, разделяемых по времени осуществления: предварительный, текущий и заключительный. Все виды контроля объединены общей целью - максимальным соответствием фактически получаемых результатов и запланированных (ожидаемых).

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала деятельности и состоит в проверке наличия необходимых средств осуществления деятельности (материальных, временных) и квалифицированных специалистов, а также адекватности задач поставленной цели, структурированности плана деятельности. Предварительный контроль включает введение в практику определенных процедур, правил поведения, соответствующих должностным инструкциям (которые, кстати говоря, должны быть максимально развернутыми, понятными и четко описывающими поведение профессионала).

2. Текущий контроль представляет собой регулярные проверки хода выполнения работ, позволяющие вносить необходимые коррективы, отслеживать динамику деятельности и контролировать возможные отклонения от намеченного плана и инструкций. Регулярная проверка работы персонала, обсуждение возникающих сложностей и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отход от намеченных планов и инструкций. Эффективный текущий контроль основывается на приеме обратной связи.

3. Заключительный контроль реализуется по окончании выполняемых работ и направлен на сопоставление полученного результата и прогнозируемого.

Рис. 18. Стратегические цели развития и показатели контроля полученных услуг, номенклатура услуг, клинико-статистические группы и др.

По каждой группе определяется процент «потерянных» клиентов, т.е. людей, которые длительное время не пользовались услугами учреждения, не обращались за лечебной или профилактической помощью. После этого анализируются причины и факторы, побудившие клиентов отказаться от услуг организации.

Показателем удовлетворенности клиента служит отсутствие претензий к результатам лечения, что означает организацию помощи на должном уровне. Экспертиза лечебно-диагностического процесса осуществляется врачами-экспертами. Эта форма контроля позволяет снизить или не допускать вовсе врачебные ошибки.

Неудовлетворенность клиентов чаще всего проявляется в следующем:

- неудовлетворенность качеством результатов лечения (возможные причины - недостаточный профессионализм медицинского персонала или нестандартизированность медицинских услуг);

- проблемы, связанные с организацией медицинского обслуживания (возможные причины - продолжительность ожидания результатов, продолжительность ожидания отклика персонала на обращение клиента);

- дискомфорт пребывания в ЛПУ (возможные причины - невнимательность персонала, большие временные затраты на ожидание очереди, отсутствие мест ожидания очереди);

- неудовлетворенность перечнем предоставляемых услуг (возможные причины - отсутствие необходимого оборудования или его износ, низкая эффективность медицинского оборудования, отсутствие необходимых специалистов).

2. Результаты и исход лечения. Критерии контроля включают результаты оказанной медицинской помощи в отношении состояния здоровья пациента (его улучшение, стабилизация), эффективность диагностики (особенно на ранних этапах развития заболевания), наличие осложнений, количество врачебных ошибок, профилактическая деятельность.

3. Оптимальность организации процессов и профессионализм персонала. К критериям контроля относятся скорость реакции работников на обращения клиентов, компетентность и рациональность назначаемых процедур и методов лечения. Совершенствование медицинской помощи населению возможно только при условии инновационного развития здравоохранения на основе достижений фундаментальных научных знаний, создания и внедрения новых лечебно-диагностических технологий, через постоянно организованное повышение квалификации персонала, расширение предлагаемых услуг. Оптимальность медицинской деятельности в целом достигается через повышение эффективности первичного звена и развитие новых организационно-правовых форм медицинских учреждений, создание конкурентного рынка медицинских услуг.

4. Уровень материально-технической оснащенности. Данный показатель определяется наличием современного высокотехнологичного медицинского оборудования, ресурсосберегающих технологий, статистического учета клиентской базы и объема, содержания медицинских услуг, автоматизированного учета приема, а также контроля над износом медицинского оборудования. Необходимо осуществлять модернизацию и переоборудование учреждений здравоохранения, ставить на поток высокотехнологичные медицинские услуги.

5. Уровень комфортности. Это характеристики медицинского учреждения, распространяющиеся на клиентов и персонал, связанные с эстетическими ощущениями, удобством архитектурных решений, планировкой помещений, мест ожидания, записи на прием. В показатели включается доброжелательность персонала. В качестве примера повышения уровня комфортности можно рассмотреть способы оптимизации управления очередью. Очередь является неизбежным следствием обслуживания широких масс населения и уязвимым местом ЛПУ, отношение к которому во многом формируется в процессе мучительного ожидания приема, психологического давления со стороны других пациентов и отслеживания порядка соблюдения очередности. Важной составляющей управления и контроля становится «логистика» пребывания клиента внутри медицинского учреждения.

Уменьшить очереди и дискомфорт клиентов можно двумя основными методами. Первый очевиден, но экономически не всегда доступен: он состоит в увеличении производственного потенциала организации через привлечение дополнительного персонала или расширение материально-технической базы (открытие дополнительных кабинетов). В государственных учреждениях, чаще всего работающих на пределе своих экономических возможностей, подобное редко оказывается возможным. Тогда в силу вступает управление очередями, задача которого сделать поток клиентов более предсказуемым и организованным, а пребывание в очереди - незаметным для клиентов. Основу системы управления очередью составляют графики приема врачей, формируемые в единой базе данных, и предварительная запись клиентов.

Существуют некоторые правила организации предварительной записи:

- сохранение резерва времени: время приема врача (фельдшера) не должно полностью распределяться для приема клиентов по предварительной записи, необходим некоторый запас для экстренных случаев, принятия пациентов с острой болью, пациентов, срочно направленных другим специалистом;

- обеспечение повторного приема: резерв рабочего времени врача (фельдшера) должен предусматривать и повторный прием в ближайшее время для уточнения или контроля лечения;

- доступ к базе данных: доступ к базе данных графиков врачей и записи пациентов должен быть у всех лиц, имеющих право на запись (врачи, фельдшеры, медицинской сестры, работники регистратуры), для того, чтобы запись одновременно осуществлялась из всех возможных источников и сводилась в общую информационную базу. Тем самым исключается хождение пациента от врача к медицинской сестре, от медицинской сестры в регистратуру, исключается дополнительное простаивание в очередях

необходимо соблюдать время приема и исключить возможность трансформации записи в «живую» очередь. Приглашать пациентов можно согласно фамилиям, записанным в базе данных, и последовательности приема, учитывая возможные небольшие временные расхождения.

Современным эффективным средством управления очередью являются автоматизированные системы, когда распределение пациентов по специалистам и управление очередью осуществляет сенсорный автомат, с помощью которого пациент выбирает специалиста и получает талон с порядковым номером. Одновременно на табло над дверью кабинета каждого врача и (или) на центральном табло высвечивается номер, следующий по очереди. Данная система позволяет пациентам спокойно ожидать своей очереди, беспрепятственно занимать очередь к нескольким специалистам, свободно перемещаться по медицинскому учреждению, не отслеживая «вживую» свою очередь.

Подобная система позволяет не только организовать цивилизованную очередь и возможность эффективной организации работы врачей, но и сократить время обслуживания пациентов, увеличить пропускную способность ЛПУ, повысить качество обслуживания. Кроме того, подобный подход к управлению очередями снимает нервозность, и пациент приходит на прием спокойным, настроенным на получение помощи, а не на снятие раздражения, да и медицинский персонал избегает ненужного давления, связанного с регулированием очередности.

Нормы управляемости

Эффективность медицинской деятельности оценить не так просто, а создать в организации систему контроля и мотивации персонала - сложная задача для менеджера. Во всем мире внедряются принципы доказательной медицины и стандарты, позволяющие объективно оценить работу врачей и других медицинскихработников. Одним из факторов повышения эффективности менеджмента является норма управляемости.

Можно привести пример (табл. 17), описанный Е.П. Ильиным в отношении дифференциации значимости различных «врачебных качеств» у мужчин-врачей и женщин-врачей.

Таблица 17. Гендерная дифференциация значимости врачебных качеств

В целом для мужчин-врачей на первом плане стоят ответственность, чувство долга, сдержанность, а для женщин - эмпатийность.

ВЫВОДЫ

Кадровая политика основывается на формировании сплоченной группы, знании и использовании в управлении принципов набора, отбора и обучения сотрудников. Профилактика текучести кадров основывается на планировании карьерного роста каждого сотрудника, использовании нематериальных поощрений, создании благоприятных условий профессионального развития и социальной защите работников. Важнейшими мотивами профессиональной деятельности, помимо материального вознаграждения, служат карьерный рост, признание личных достижений работника, проявление творческой активности и возможности принимать решения.

Основная функция управленческого контроля - выявление отклонений от стандарта, которое осуществляется путем поддержки успешных действий; всеобщего характера контроля; разработки стандартов, регламентирующих деятельность; сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами и корректирующих действий. Показателями качества медицинских услуг являются удовлетворенность клиентов, результаты и исход лечения, оптимальность организации процессов и профессионализм персонала, уровень материально-технической оснащенности, уровень комфортности.

Контрольные вопросы:

1. Что такое управленческое решение?

2. По каким признакам классифицируются управленческие решения?

3. Каким требованиям должно отвечать управленческое решение?

Контрольные вопросы и задания

1. Какие приемы позволят руководителю сформировать продуктивную, сплоченную группу?

2. Какие феномены группового воздействия могут отрицательно повлиять на деятельность коллектива, и как им можно противостоять?

3. Как обеспечить адаптацию нового сотрудника в коллективе?

4. Каковы причины текучести кадров, и какие мероприятия обеспечивают профилактику текучести?

5. Каковы основные мотивы профессиональной деятельности?

6. Что собой представляет управленческий контроль и каковы особенности управления в медицинских организациях?

7. Разработайте рекомендации по повышению эффективности деятельности медицинского учреждения (тип учреждения выберите самостоятельно).

8. Рассчитайте норму управляемости и проанализируйте полученный результат для медицинского учреждения со следующим штатом сотрудников: руководитель организации - 1 человек, заместитель руководителя - 2 человека, работники - 37 человек.

Рекомендуемая литература

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: учебное пособие для СПО. - М.: Академия, 2003.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998. 4. Кальченко Е.И. Менеджмент в здравоохранении. - СПб., 1995.

5. Камынина Н.Н., Островская И.В., Пьяных А.В. Менеджмент и лидерство. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. 6. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. - М.: Интел-Синтез, 1997.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.