Формальная и неформальная структура

организация (фирма) – система сознательно координированных действий двух и более человек для достижения совместной цели.

Основные признаки организации:

– два и более участников, объединённых общей целью;

– координирующий общий центр (субъект управления);

– принцип саморегулирования (самодостаточности);

– обособленность (границы деятельности);

– культура организации – нормы, ценности, традиции.

Общие характеристики (черты) организации:

1. Ресурсы – персонал, капитал, информация, технологии (правила преобразования материалов, информации и людей), сырье.

2. зависимость от среды – совокупность факторов, которые влияют на развитие и функционирование организации.

Внешняя сред а – экономическая и политическая ситуация, партнеры, право (законодательство), доступность необходимой информации, общекультурные нормы.

Внутренняя среда – цели и задачи организации, организационная структура, качество персонала, психологический климат внутри организации.

3. разделение труда – система распределения трудовых обязанностей и полномочий внутри организации.

Горизонтальное разделение труда – дифференциация и специализация по отдельным трудовым функциям.

Вертикальное разделение труда – координация всех действий, производимых внутри организации, т.е. управление.

законы функционирования организации:

Закон синергии: возможности организации как целого больше суммы возможностей её частей как независимых составляющих.

Закон разделения: в рамках организации параллельно осуществляются процессы разделения (специализации) и объединения (кооперации) трудовых функций, что повышает потенциал организации.

Закон пропорции: в любых условиях между организацией и её элементами должна сохраняться максимально эффективная пропорция.

Закон композиции: действия всех подразделений организации подчиняются общей цели; индивидуальные цели суть конкретизация общей цели.

Закон самосохранения: любая организация всегда стремиться сохранить себя как целое.

законы развития организации (законы онтогенеза) описывают стадиальность эволюции организации:

1-я фаза – рождение организации и формулирование задач; главные цели заключаются в краткосрочной прибыли и выживании на рынке; жёсткое руководство, планирование прибыли, увеличение зарплаты.

2-я фаза – зрелость организации: разрастание организации, завоевание рынка, формирование собственного имиджа; управление как делегирование полномочий, премии за индивидуальные результаты.

3-я фаза – главная цель – сохранение достигнутых результатов, обеспечение внутренней стабильности; управление как координация действий и свободный режим организации труда.

4-я фаза – обновление организации: омоложение персонала, смена приоритетных задач; в сфере управления – внедрение новых форм, коллективное премирование.

Управление в организации (менеджмент) – особый вид деятельности по планированию, координации, мотивации и контролю, необходимый для формулирования и достижения цели.

Управление в организации осуществляется в рамках управленческой (организационной) СТРУКТУРЫ, которую можно определить как:

– форму разделения управленческого труда на отдельные соподчиненные функции;

– официально установленную систему ролей внутри данной организации.

Элементы управленческой структуры:

1) персонал или кадры (работники управления);

2) органы управления (подразделения, отделы, службы).

3) технологии управления (методы и стиль, техническое обеспечение).

Основные характеристики управленческой структуры:

1. АРХИТЕКТУРА –упорядоченная совокупность взаимосвязанныхэлементов.

Виды (типы) управленческих структур:

Линейная структура: подчиненные имеют только одного руководителя, который выполняет все функции управления; решения передаются по цепочке сверху вниз; действует принцип единоначалия и личной ответственности руководителя за результаты работы его подразделения.

Функциональная: управление осуществляется на основе специализации по функциям – каждую отдельную функцию по конкретному вопросу выполняет отдельный специалист (отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.); у нижестоящих исполнителей несколько начальников.

Штабная (линейно-функциональная): за основу берётся линейная структура – при каждом линейном руководителе функционирует штаб, специализирующийся на конкретной проблеме (задаче); решения штаба утверждает линейный руководитель; иногда штаб имеет право сам отдавать приказы нижестоящим подразделениям.

Матричная: в линейно-функциональную структуру вводятся дополнительные подразделения (временные или постоянные штабы) по координации горизонтальных связей в рамках выполняемой программы с сохранением вертикальной соподчинённости.

Конкретный вид управленческой структуры определяется рядам факторов: масштабы и характер деятельности организации, технологии управления, квалификация персонала, территориальная разбросанность подразделений.

2. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ – вертикальное разделение труда управленцев.

Три уровня управления:

высший: общее руководство, выработка политики организации, принятие стратегических решений.

Средний: конкретизация решений высшего уровня, доведение детальных заданий до непосредственных исполнителей, принятие оперативных решений.

низший: распределение работ, координация действий исполнителей.

3. СВЯЗИ между элементами структуры:

горизонтальные (связи специализации и кооперации равноправных элементов);

вертикальные (связи руководства и подчинения); вертикальные связи могут выступать как линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) или функциональные (подчинение по определенной группе проблем).

Все эти связи отражают систему распределения полномочий (прав и обязанностей принимать самостоятельные решения).

4. ОТНОШЕНИЯ между субъектами – система межличностного взаимодействия внутри организации. Эти взаимодействия могут носить характер формальных или неформальных отношений. Формальные отношения устанавливаются и регламентируются официальным образом, они создаются для решения производственных задач. Неформальные отношения складываются стихийно, носят личный характер, официально не регламентируются и не организовываются.

В любой организации как коллективе людей параллельно друг другу существуют и функционируют две структуры (системы) отношении – формальная (официальная) и неформальная (неофициальная). Эти структуры описывают качественно противоположные межличностные связи внутри одной организации (коллектива).

Обязательное наличие неформальной структуры определяется:

– природой человеческой личности: даже на работе (в рамках официальных отношении) человек является носителем различных житейских ролей и проблем, которые формируют отношение коллег к нему как к простому человеку, а не только как к работнику;

– выполнение официальных ролей не всегда эффективно только в рамках формально предписанных стратегий поведения (в таких случаях неформальная структура как бы дополняет формальную, уточняет её);

– процесс общения в коллективе нельзя сводить только к формальной структуре ролей и обязанностей;

– формальная структура не всегда полностью удовлетворяет запросы сотрудников, которые пытаются решить свои проблемы собственными силами.

Менеджеру необходимо знать о причинах, особенностях и роли неформальной структуры в функционировании организации, т.к. система неформальных отношений может сильно сказываться на эффективности управления организацией (фирмой).

ПРИЧИНЫ, побуждающие людей вступать в неформальные организации:

1. Удовлетворение потребности в общении (с единомышленниками и т.п.).

2. Взаимопомощь (помощь не со стороны официальных органов).

3. Симпатии (быть ближе к тем, кто тебе нравится, симпатичен).

4. Получение закрытой, неофициальной, конфиденциальной и т.п. информации (неформальная коммуникация).

ОСОБЕННОСТИ неформальной организации:

– отношения в ней носят личностный характер, при котором официальная должность человека не имеет принципиального значения;

– неформальная организация складывается стихийно в процессе делового и неделового общения членов коллектива на базе личных симпатии и интересов;

– центр такой организации – неформальный лидер, его опора – непосредственное признание группой, сфера его влияния может выходить за рамки формальной структуры;

– чаще всего неформальные организации выступают как противники перемен.

РОЛЬ неформальной структуры определяется ее влиянием на эффективность управления организацией. Эта роль может быть негативной или позитивной: задача менеджера – минимизировать негативные тенденции ииспользовать потенциал неформальной структуры для производственных целей. Для этого необходимо:

– не допускать доминирования неформальной структуры над формальной;

– препятствовать подмене официальных отношении неофициальными;

– правильно оценить возможности неформальной структуры (группы);

– управлять неформальным лидером;

– объединить цели неформальной и формальной организации.

Процесс управления – комплексное мероприятие, составляющие которого различаются по своей природе: технические, информационные, правовые, психологические и др. Блок социально-психологических особенностей управления особенно важен в силу наличия человеческих взаимодействий в ходе управления. Современный менеджмент не может не учитывать психологической составляющей процесса управления, которая влияет на его эффективность. Мы рассмотрим лишь проблемы мотивации как фундамента психологического комфорта работника и организации в целом.

МОТИВАЦИЯ – функция менеджера по стимулированию субъекта к деятельности, направленной на достижение целей организации. Конечная цель мотивации – побудить работника эффективно выполнить порученное задание. В рамках проблемы мотивации решающее значение играет понятие вознаграждения как механизма побуждения к действию. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все то, что субъектсчитает для себя ценным (следует знать ценности работника). Менеджер должен четко представлять, что вознаграждения бывают внутренними (их дает сам процесс работы) или внешними (даются организацией).

Современные теории мотивации: содержательные (определение структуры потребностей работника и их учет в управлении) и процессуальные (определение мотивов действия, исходя из воспитания и знаний субъекта).

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ. Иерархия потребностей по Маслоу (вверх) включает первичные (заложены генетически: физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности) и вторичные (вырабатываются опытом: социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самовыражении). Мак Клеллан дополнил эту иерархию потребностями власти, успеха и причастности (это потребности высшего уровня). Во второй половине 50-х гг. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации. Он выделил две категории факторов: гигиены (политика фирмы, условия труда, зарплата, степень непосредственного контроля за субъектом) и мотивации (успех, карьера, признание, творчество, высокая степень ответственности).

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ. Теория ожиданий: субъект надеется, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению потребности; менеджер должен обратить внимание на характер трех взаимосвязей: затраты труда – результат, результат – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность им субъекта. Теория справедливости: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру следует знать, что оценка справедливости носит относительный характер и зависит от склада личности. Модель Портера – Лоулера: достигнутые работником результаты зависят от:

1) затраченных усилий;

2) способностей;

3) осознания своей роли.

На уровень затраченных усилий влияет и ценность вознаграждения, и уверенность в его справедливости. Вывод: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.