Карьера
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Другими словами, Карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.
Основные виды карьеры:
Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Может идти по двум линиям:
- по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения)
- по линии транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее с расширением инструментария и областей деятельности)
Внутриорганизационная карьера – связана с движением человека в организации. Она может идти по линии:
- вертикальной карьеры – должностной рост, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальной карьеры
А) перемещение в другую функциональную область деятельности, связанное с работой в разных подразделениях одного уровня иерархии;
|
|
Б) выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель временной целевой группы)
В) расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения)
- ступенчатой (совмещение вертикальной и горизонтальной)
- центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное обращение; отдельные важные поручения руководства.
Основные этапы карьеры
Этапы карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности удовлетворения потребностей |
1.Подготовительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, начало самоутверждения |
2. Становления | 25 -30 лет. | Освоение работы, развитие профессиональных навыков. | Безопасность существования, нормальный уровень оплаты труда, самоутверждение, начало достижения независимости |
3. Продвижения | 30-45 лет | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. | Высокий уровень оплаты труда, рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
4. Сохранения | 45-60 | Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Обучение молодежи. | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода (участие в капитале, прибыли, акции) Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения |
5. Завершения | после 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение новой смены: | Сохранение уровня оплаты труда. Повышение интереса к другим источникам дохода Стабилизация самовыражения Рост уважения |
6. Пенсионный | После 65 лет | Занятие новыми видами деятельности | Размер пенсии, здоровье Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.
|
|
При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки…)
Основой планирования карьеры является карьерограмма. Это документ, содержащий формализированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.
Вторая включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути с указанием периодов прохождения обучения.
Планирование и подготовка резерва руководителей
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях организации. Однако подготовке высших руководителей организации должны уделять исключительное внимание.
Если в компании освобождается место Президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1-3 года, чтобы быть признанным в качестве «Своего» от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3-х задач:
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:
1) Группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
2) Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по high-potentials)
Основные этапы подготовки резерва
1. Определение ключевых должностей и плана их замещения
Ключевые должности – должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации
2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя
3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование)
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.
|
|
- Степени готовности кандидата.
4. Определение потребностей развития (на основе п.3)
5. Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.
6. Реализация планов подготовки преемников.
Стороны реализации:
Работник – затрачивает время и усилия
Руководство – распоряжается ресурсами на развитие, определяет приоритеты работы, влияет на мотивацию
Служба управления персоналом – общий контроль за подготовкой.
Формы подготовки резерва:
- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе и за рубежом.
- Школы, курсы, семинары
- Обучение в специальных центрах
- Самостоятельное обучение по специальным программам;
- Перемещение по горизонтали
- Работа в составе коллективных органов, участие в совещаниях.
7. Оценка прогресса развития. Результат – корректировка плана развития или изменение состава преемников.
8. Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.
9. Адаптация Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных.
Может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев)
Минус: порождение двоевластия.
Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6-12 мес.) руководитель уделяет его работе особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.