Предупреждение конфликта

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

д) создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

е) внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное использование и развитие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать.

В любом случае социальный конфликт поддается управлению, регуляции, предупреждению. Переходная кризисная ситуация в коллективе или обществе в целом порождает немало острых социальных конфликтов, которые легче предотвратить, чем урегулировать. Пути и методы разрешения конфликта во многом зависят от уровня развития общества, коллектива, конкретных проявлений общественной жизни и активности личности.

Важная роль в разрешении конфликтов принадлежит посредникам, функции которых могут выполнять как руководители различных уровней, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба или имеющих важное политическое значение роль посредника, как правило, выполняют государственные структуры, а также другие организации или отдельные специалисты. Главное – удачно подобрать посредника, который может глубоко проанализировать ситуацию, решить сложные проблемы, обеспечить формирование культуры управления, который владеет искусством общения.

Личностные черты характера, конечно, имеют значение в возникновении конфликта, особенно если они ярко выражены, но определяющей является ситуация, в которой оказывается человек. В связи с этим можно выделить два основных направления профилактики конфликта в трудовом коллективе. Первое связано с особенностями условий работы, т.е. с ситуацией, а второе – с определенными личностными особенностями конкретных сотрудников.

При изучении рабочей обстановки необходимо оценить общие условия работы в коллективе: организацию труда, его ритмичность, распределение рабочего времени и обязанностей. Зачастую, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры подчиненных, руководитель не отдает себе отчета в том, насколько его собственная недостаточно активная позиция является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного противостояния. В любой достаточно сложной финансовой, кадровой ситуации переходного периода, который переживает отечественное здравоохранение, благополучие конкретного медицинского коллектива во многом зависит от руководителя учреждения. Создание оптимальной слаженности работы коллектива является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Рабочее место в учреждении определяется как набор функций и средств, необходимых для исполнения, при этом обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может наступать только при невыполнении именно этих функций. Совокупность прав и власти, которые человек имеет на данном рабочем месте, гарантируется только данными средствами. Несбалансированность рабочих мест является весьма частым источником конфликтов. Если руководитель понимает, что рабочие места в его организации несбалансированны, то нельзя надеяться на случай и ждать, когда путем конфликтов это разрешится само собой. Это может привести к такому ухудшению отношений, что коллектив будет не в состоянии нормально работать. Другим вариантом неправильного поведения руководителя является проведение бесконечных совещаний для поиска причин и виновных, определения ответственности в каждом конкретном случае. Это ведет к тому, что отношения между подчиненными еще больше запутываются и ситуация становится неуправляемой. Самое правильное, по нашему мнению, это объяснить сотрудникам, какие функции выполняются на рабочем месте традиционно, а какие – регулируются должностными инструкциями. Не всегда эта процедура приятна для руководителя, но она позволяет существенно улучшить атмосферу в коллективе.

В работе руководителя возникает необходимость в индивидуальном подходе к подчиненным, эффективность которого зависит от авторитета руководителя в коллективе и от особенностей характера работников. Необходимо обращать внимание не только на индивидуальные качества человека, но и на то общее, что свойственно тем или иным категориям работников. Коллектив состоит из людей определенного пола, возраста, образования, опыта работы, состояния здоровья. За каждым различием стоит определенная система мотивов, целей и ценностей, позволяющих предугадать поведение человека в той или иной ситуации, в т.ч. и конфликтной, а также характер его взаимоотношений с коллективом. Даже самые общие представления об особенностях кадрового состава работников позволяют определить круг проблем, способных в будущем вызвать конфликты, которые придется решать руководителю. Предупреждением их необходимо заниматься заранее. От того, насколько руководитель может разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать в конкретном общении, зависит успех его отношений с ними, что является профилактической мерой конфликтности в коллективе.

Однако, желая создать хорошие отношения между работниками, руководитель не должен стремиться к полной бесконфликтности. Само представление о конфликтах у руководителя чаще ассоциируется с деструктивными последствиями конфликта: негативными эмоциями, ухудшением отношений с окружающими, потерей самоуважения, т.е. с тем, чего человек стремиться избежать. Но, с другой стороны, конфликты позволяют решить наболевшие проблемы, что достигается не столько за счет преодоления, устранения конфликтов из учреждения, сколько за счет их разумного использования.

Конструктивными результатами конфликта могут быть следующие:

объективизация разногласий. Если какие-то факторы влияют на отношения, но не осознаются, то найденная скрытая их причина позволяет улучшить обстановку;

конфликт приводит к сплочению некоторых групп коллектива, что позволяет избавиться от причины, вызвавшей его;

посредством конфликта происходит процесс самоутверждения и самореализации отдельного человека или рабочей группы, что положительно сказывается и на самореализации учреждения в целом;

при конфликте происходит разрядка напряженности, которая улучшает атмосферу межличностных взаимоотношений в коллективе, а в конечном итоге – и трудовых отношений.

Полная бесконфликтность в трудовом коллективе невозможна, поэтому руководитель должен научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращать их на пользу делу, устранять, по возможности, негативные последствия.

Психологические подходы у к управлению коллективом повышают гибкость руководителя при общении с работниками, позволяют ему более уверенно управлять социальной напряженностью в коллективе, выбирать оптимальную линию поведения при факторах напряженности. Используя те или иные рекомендации по управлению коллективом, необходимо понимать, что при общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт руководителя, приобретение навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека, адекватное восприятие собственной личности – все это является необходимой основной, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.