Роль управленческого персонала в обеспечении требований TQM

Особое значение в системе управления качеством, базирую­щейся на концепции TQM, отводится роли управленческого персо­нала, его лидерству. Лидерство высшего руководства, его обяза­тельства и активное участие являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффектив­ной системы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 перед высшим руководством стоит задача осуществлять следующие меры:

• разработка прогноза, политики и стратегических целей, соот­ветствующих назначению организации;

• демонстрация на собственном примере стиля управления, обес­печивающего доверие персонала;

• доведение до сведения персонала направления деятельности организации, ценностей, связанных с качеством и системой ме­неджмента качества;

• участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, реше­ний и разработка новой продукции;

• получение обратной связи непосредственно по результативно­сти и эффективности системы менеджмента качества;

• определение процессов жизненного цикла продукции, добавля­ющих ценность в интересах организации;

• определение вспомогательных процессов, влияющих на резуль­тативность и эффективность процессов жизненного цикла про­дукции;

• создание среды, способствующей вовлечению и развитию ра­ботников;

• обеспечение организационной структуры и ресурсов, необ­ходимых для поддержки стратегических планов организа­ции.

Каждый руководитель обязан:

1. Устанавливать стандарты личного качества работы и подавать пример своим подчиненным;

2. Быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества.

Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и распространяться на каждый уровень руководства и рядовых работников.

Процесс вовлечения руководства в улучшение работы проходит три этапа, которые называют «лестницей совершенствования».

Первый этап – осознание руководством необходимости в совершенствовании, в понимании того, кто и за что несет ответственность.

Второй этап — готовность руководства оказать поддержку процессу. Это означает, что руководители убеждены в необходи­мости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некоторые ресурсы.

Третий этап — руководство само принимает активное участие в этом процессе улучшения работы.

При вовлечении руководства в процесс улучшения работы дол­жен меняться стиль руководства. Необходимо осуществлять т.н. коллективное управление, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам, непосредственно участвующим в решении производственных вопросов.

В условиях коллективного управления основная задача руководителя — научиться эффективно координировать деятельность групп, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выяв­лять проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответ­ственность и коллективный подход.

Руководители низшего и среднего звеньев зачастую противо­стоят коллективному управлению, поскольку они с ним незнакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение привычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу, 60-70% из них рассматривают потерю части полномочий как угрозу своему положению.

Большинство руководителей низшего и среднего звеньев про­являют значительную обеспокоенность, связанную со следующи­ми угрозами

1. Потеря гарантии занятости.

2. Потеря авторитета.

3. Увеличение объема работы.

4. Утрата полномочий и права оценки труда подчиненных.

5. Разрушение отношений между начальником и подчиненными, построенных по принципу единоначалия, и потеря власти.

6. Сомнения относительно искренности намерений высшего ру­ководства.

Условия эффективности системы коллективного управления, лежащие на стороне руководства, можно определить следующим образом.

1. Обучение. Всем руководителям нужны знания методов реше­ния проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные. Они должны быть знакомы с групповой динамикой.

2. Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчиненных в условиях коллек­тивного управления и какие критерии использовать для их оценки. Это нужно довести до сведения подчиненных, согласовать с ними. Должностные инструкции руководителей должны быть перерабо­таны и отражать принципы коллективного управления.

3. Модификация системы поощрения и наказания. Высшее ру­ководство не может поощрять коллектив и наказывать его руководи­теля. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководителей и модифицировать их для внедрения требуемых моделей пове­дения.

4. Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни ру­ководства в разработку и внедрение системы коллективного управления.

5. Сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного уровня лучше всего понимают друг друга. Встречи руко­водителей одного уровня для обмена мнениями по поводу кол­лективного управления и процесса улучшения работы служат эф­фективным способом убеждения руководителей в получаемых преимуществах.

6. Ознакомление с опытом. Посещение другой организации или другого предприятия, где внедрена эффективная система кол­лективного управления, может значительно скорее убедить скеп­тиков, чем голая теория.

7. Убеждение на собственном примере. Если руководители высшего звена хотят убедить своих подчиненных в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего на­чать внедрение этой системы с самих себя.

8. Совершенствование процесса принятия решений и подня­тие авторитета. По мере того как ответственность за принятие решений передается рядовым работникам, руководители средне­го звена должны передать часть своих функций, связанных с при­нятием решений, руководителям низшего звена для поднятия их авторитета. Все должны понимать, что руководство будет реализовывать решения, способствующие повышению качества, про­изводительности труда и сокращению затрат.

Характеризуя требования к руководству, следует особо выде­лить:

а) способность «предвидения» — «видения будущего» организа­ции, перспектив и направлений ее развития, на основании чего возможно четко определить миссии и перспективные цели организации;

б) степень соответствия ролевой модели руководителя, степень понимания целей организации;

в) нацеленность на реализацию миссии организации, целеустрем­ленность, которая предполагает личную вовлеченность в этот процесс и способность обеспечить более широкое участие пер­сонала в процессе улучшения, достижения корпоративных целей (вовлечение персонала и делегирование полномочий);

г) инновационность мышления и подходов в управлении;

д) влияние на формирование корпоративной системы ценностей и в целом на корпоративную культуру, ориентированную на приверженность всеобщему качеству;

е) умение налаживать необходимые межличностные отношения внутри подразделения и в целом в организации;

ж) умение считаться с мнением персонала, учитывать его и по­ощрять;

з) готовность и способность отводить главную роль в организа­ции социальной системе и социально-трудовым отношениям.

Важны такие качества личности руководителя, как нонконфор­мизм, любознательность, открытость к новому, способность думать и действовать нетрадиционно, разносторонность. Эти качества отра­жают позитивное отношение к будущему и необходимости измене­ний, улучшений, без чего невозможно динамичное развитие органи­зации, обеспечение ее конкурентоспособности.

Чисто профессиональные качества, специальная компетентность формируют значительный блок названных выше требований.

Говоря о компетентности руководства, следует уточнить это понятие. Компетентность — термин, эквивалентный термину «со­ответствие» (от лат. competens, competentis — соответствующий, способный, знающий, сведущий в определенной области).

Различают разные виды профессиональной компетентности:

• специальная компетентность — владение методами собственно профессиональной деятельности на достаточно высоком уров­не, способность проектировать свое дальнейшее профессио­нальное развитие;

• социальная компетентность — владение совместной (группо­вой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотруд­ничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения; социальная ответственность за ре­зультаты своего профессионального труда;

• личностная компетентность — владение приемами личностно­го самовыражения и саморазвития, средствами противостоя­ния профессиональным деформациям личности;

• индивидуальная компетентность — владение приемами само­реализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индиви­дуальному самосохранению, неподверженность профессио­нальному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок.

Названные виды компетентности означают по сути дела зре­лость человека в профессиональной деятельности, в профессио­нальном общении, в становлении личности профессионала, его ин­дивидуальности. Названные виды компетентности могут не совпадать в одном человеке. Человек может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять зада­чи своего развития. Руководитель должен обладать как высокой специальной компетентностью, так и адекватной социальной, лич­ностной и индивидуальной компетентностью.

В условиях реализации принципов всеобщего управления качест­вом, очевидно, идеальной служит модель «тренера команды», рез­ко отличающаяся от иерархической авторитарной модели. Лидер авторитетен, но не авторитарен; он высвобождает потенциал лич­ности, не выраженный в обычных условиях, воодушевляет на осу­ществление миссий, раскрывает внутреннюю энергетику, которая делает команду победительницей. Характеристики лидера проис­текают из свойств его личности. В организации, где всегда преобла­дала авторитарная централизованная модель менеджмента и страте­гия в отношении персонала, направленная на стандартизацию отношений и ограничение их изменчивости, высшие руководители соответствуют скорее модели менеджера, чем модели лидера. Ма­ловероятно, что такая организация сможет изменить свое лицо без быстрых и радикальных изменений в высшем руководстве. Но даже без такой радикальной перемены, которая, скорее, исключение, чем правило, организация может начать совершенствование лидерства (если этого захочет высшее руководство) принятием мер в нескольких областях: найм новых кадров, внутренняя перестановка кад­ров, поощрения и критерии продвижения, пересмотр ценностей, ба­зовое образование и переподготовка, изменение видения и миссий компании, более широкое наделение полномочиями.

Очень важна способность руководства TQM-ориентированной организации определять существенные для успеха организации ценности.

Например, если организация — лидер в своей области и хочет оставаться или стать им, она, вероятно, проявит особое отношение к некоторым характеристикам лидеров, возглавляющих ее: способно­сти к выбору стратегий, постоянному поиску новых путей и отслежи­ванию (мониторингу) технологических или маркетинговых измене­ний. Соответственно, большое значение компания будет придавать таким ценностям, как творчество, новаторство, интеллектуальное превосходство, умение перестраиваться, настойчивость, критиче­ское отношение к предыдущим наилучшим решениям. Все эти спо­собности лидеру следует развивать всегда, но для рассматриваемой организации они должны иметь большее значение, чем обычно.

Один из самых ценных результатов лидерства руководства — создание позитивной социальной среды, позволяющей раскрыть и стимулировать потенциал людей и групп, формировать отноше­ние к работе как к форме самовыражения, способу внести вклад в общее дело, проявить творческую активность, что приносит огромную пользу не только результатам работы компании, но и лично каждому работающему.

Руководство должно быть способно сосредоточить внимание буквально каждого работника организации на миссиях, целях, реаль­ных задачах; использовать все необходимые рычаги для вовлечения персонала в реализацию разработанных перспективных и текущих планов; обеспечить внутреннюю готовность персонала к изменени­ям, нацеленным на постоянные улучшения, быть движущей силой этих улучшений и нововведений, обеспечивать действенное и эффек­тивное использование всех имеющихся ресурсов для осуществления миссий и достижения целей.

Руководитель высшего уровня должен нести прямую ответственность за свой персонал, за социальное уст­ройство организации. Руководству необходимо определить конкрет­ные факторы, критерии, позволяющие соизмерить провозглашенные миссии и ценности организации с состоянием и развитием ее гума­нитарно-социальной составляющей.

Важная задача руководства TQM-ориентированной организации развитие организационно-иерархической структуры, адекватное пе­ременам, происходящим на рынке, в обществе, в научно-технической и информационно-технологической областях.

Руководитель занимает ключевые позиции в налаживании комму­никационных связей и информировании персонала. Он получает ос­новную массу информации, которую должен доводить до своих под­чиненных, передавать далее в соответствующие структуры, предварительно определив объем, направление, содержание, кон­кретного «получателя», средства и методы передачи, ответственных (не только за передачу, но и за получение и первичную обработку).

Все более важной задачей руководителя становится развитие персонала. Чтобы справляться с быстро меняющимися требовани­ями, сотрудники должны уметь адаптироваться, развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно происходить посредством их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Особые требования предъявляются к руководителю и к работ­нику службы управления персоналом организации, реализующей принципы всеобщего управления качеством:

• сочетание способности разбираться в общих вопросах стратегии развития организации со знанием и навыками практического ре­шения проблем работы с кадрами, привлечением необходимой информации (например, трудового права, делопроизводства);

• способность к анализу состояния кадрового обеспечения ре­структуризации, организации, ориентации ее на качество, сис­темному и комплексному подходу к формированию персонала всеобщего качества;

• умение планировать и реализовывать программы обучения и развития персонала, вовлечения и мотивации;

• широта мышления и знание бизнеса;

• способность самого менеджера по персоналу учиться и про­фессионально расти, быть восприимчивым к новым идеям, кон­цепциям, ситуациям.