Основные характеристики международных стратегий

Название стратегии, пример	Характерные признаки	Позитивные черты	Отрицательные черты
Международная стратегия («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Би-Эм», «Проктер енд Гембл»)	Тиражирование од­ной и той же продукции в разных странах. Концен­трация производства в стране происхождения. Размещение производства и маркетинга в других странах	Относительно низкие расходы на производство благодаря передаче основных знаний	Отсутствие адап­тации к местным условиям. Ограниченные выгоды от масштабов производства и местных условий
Мультирыночная стратегия («Дженерал Моторс» и другие автомобильные компании, аудиторские фирмы)	Индивидуализация продукции для разных рынков. Роз­мещение производства, маркетин­га во многих странах	Адаптация к местным условиям	Ограниченная передача знаний и продуктов между странами. Ограниченные выгоды от масштабов производства и расположения
Глобальная страте­гия («Интел», «Моторола», «Тексас Инструмент»)	Централизованное производство и маркетинг розмещены в странах с наименьшими производственными затратами	Выгоды от соответствующей локализации основных процессов. Результаты от экономии на масштабах	Отсутствие адап­тации к местным условиям
Транснациональная стратегия («Катерпилар Тракор», «Юнилевер»)	Одновременная экономия на масштабах и передаче знаний и продуктов между странами	Выгоды от эффекта масштабов и адаптации к местным условиям	Опасность отсутствия концентрации на расходах и местных рынках и принятия международной стратегии

2.1.4. Этапы разработки и реализации международных стратегий

Прочитайте и сжато законспектируйте основные понятия

Процесс стратегического планирования МК включает следующие звенья:

определение миссии корпорации;

анализ внешней и внутренней среды (анализ международной среды, внутрикорпоративный анализ, SWOT - анализ);

формирование целей;

разработка альтернативных стратегий;

выбор стратегий;

реализация стратегий;

оценка и контроль;

результаты.

Миссии МК не имеют единой структуры. Однако в формулировках миссий часто встречаются следующие элементы: продукты (услуги), целевые потребительские рынки; технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, общественный имидж, отношение к работникам, интересы акционеров, отношения с партнерами и т.д.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, В соответствии с этой моделью составляющими или параметрами миссии являются четыре элемента: цели, стратегии, ценности, стандарты.

Корпорации разных стран придают разное значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, миссии определяют около 10% крупных форм Великобритании, 20% - США и 50% японских МК.

Анализ внешней (международной) среды осуществляется в следующей последовательности:

1) адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

2) общее изучение всех рынков;

3) начальное изучение макроэкономических процессов;

4) исключение закрытых и неперспективных рынков;

5) определение ограничений среды: образовательных, правовых, политических, поведенческих, социальных. Исключение стран, имеющих нежелательные ключевые ограничения или установление для них низких приоритетов;

6) детальный микроанализ стран, имеющих высокие и средние приоритеты;

7) создание базы данных обо всех ключевых ограничениях деятельности фирм в выбранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получения информации и советов от местных квалифицированных специалистов;

8) конкурентный анализ;

9) определение конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и отраслям;

10) проектирование продуктовых линий;

11) определение продуктов - лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей спроса;

12) соответствующее планирование выходов на зарубежные рынки;

13) функциональная деятельность: детализация работ, комплектация персонала, взаимосвязи между странами, налоговые вопросы, обязанности поставщиков и т.д.;

14) прогнозы и тенденции развития по странам.

Анализ внутренней среды проводится по таким направлениям: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и образ фирмы. Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT — анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие показатели, при помощи которых фирма может эффективно конкурировать в выбранной рыночной нише.

Цели МК могут быть:

прибыльность (уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост выплат на акцию);

маркетинг (объем продаж, прирост объема продаж, доля рынка, увеличение части рынка);

производство (соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства, масштабность, уровень качества, внедрение эффективных методов производства);

финансы (оптимизация структуры капитала, менеджмент валютных операций, финансирование зарубежных филиалов);

персонал (развитие менеджеров с глобальной ориентацией, развитие менеджмента в странах - хозяевах).

На основе общих (глобальных) целей разрабатываются специфические цели, разрабатываемые по видам и направлениям деятельности производственно - хозяйственных подразделений МК.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации. Опрос высших менеджеров ведущих МК показал, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем качество самой стратегии. В последние годы сформировался особый тип МК - стратегически ориентированных организаций, которые уделяют большое внимание вопросам реализации стратегии с помощью специальных управленческих инструментов.

Обратите внимание на принципы, которые используют стратегически ориентированные организации

Одним из инструментов, используемых стратегически ориентированными организациями, является «сбалансированное табло», основанное на пяти принципах:

Превращение стратегии в операционные инструменты (стратегические карты, сбалансированное табло).

Ориентация всех подразделений организации на стратегию (корпоративные роли, синергия деловых подразделений, синергия отдельных услуг).

Доведение стратегии до ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое сознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

Превращение стратегии в процесс, который продолжается (связь бюджетов и стратегий, аналитические и информационные системы, стратегическое обучение).

Мобилизация изменений благодаря лидерству исполнительных руководителей (мобилизация, процесс управления, система стратегического менеджмента).

Осуществление процесса стратегического планирования требует наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение этих функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции.

Следует отметить также тесную связь между стратегическим тактическим планированием. Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением.

Необходимо отметить возможность возникновения потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и политическими целями стран - хозяев, в которых действуют корпорации — с другой стороны. В большинстве стран решающую роль в предупреждении таких конфликтов играют правительства и их учреждения.

Возможные основания для возникновения конфликта между корпоративными и национальными целями:

- несоответствие между благоприятным балансом платежей в страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями МК;

- соотношение между прибыльностью зарубежных подразделений и репатриацией прибыли в штаб - квартиру компании;

- негативное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран - хозяев;

- влияние государственных чиновников на планирование деятельности МК в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и чиновников).

Прочитайте в чем заключается сущность международной портфельной стратегии корпорации

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения имеющихся ресурсов:

между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе - интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях.

Планирование портфельной стратегии включает следующие этапы:

Определение стратегических бизнес - единиц в структуре МК. Они могут не совпадать с фирмами - важно определить, какие операции (группа операций) МК могут рассматриваться как относительно обособленные.

Оценка нынешнего состояния портфеля.

Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Рассматриваются возможности изменения состояния с целью его оптимизации.

Реализация. Совершаются необходимые действия, чтобы либо сохранить существующий портфель, либо оптимальным образом перераспределить ресурсы.

Существующие или планируемые взаимосвязи между подразделениями МК могут усложнить построение портфельной стратегии. Наиболее оптимальной с точки зрения портфельной стратегии является структура управления, построенная по типу финансовых групп, т.е. в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости. Однако это не означает, что портфельный подход не может быть применим к более интегрированной МК, использующей другие схемы структуры управления, например, конгломерат или концерн.