Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно быстрее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок.
Существуют два основных метода обучения при поступлении на работу:
1) ученичество – включает формальное аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.
В период обучения, как правило, оплата ниже, чем у опытных рабочих. Период ученичества может иметь довольно продолжительный срок, до нескольких лет. На предприятиях существуют специальные должности учеников и стажеров.
2) предварительное обучение. Учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую (различные типы тренажеров).
Пример. В Германии по окончании 9-летнего обучения в школе молодой человек поступает на 3 года учеником на торговое предприятие. Он изучает работу всех отделов, проходит практическое обучение в профессиональной школе. Занятия проводятся 2 раза в неделю или блоками по месяцу. Занятия завершаются сдачей экзаменов на подмастерье, с которым можно работать по профессии «Специалист в сфере оптовой торговли». Вновь принятые работники проходят разные формы обучения. Первые два дня знакомятся с фирмой. Затем все работники проходят дальнейшее обучение по индивидуальным программам, например, молодые инженеры – по годичной программе, работники коммерческой службы – по 2-годичной программе.
|
|
§5.3 Организация системы текущего обучения персонала
Здесь мы будем рассматривать обучение, связанное с работой (в дальнейшем, обучение).
Обучение – любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для работы в будущем.
Важнейшим этапом обучения является определение целей профессионального обучения. Цели должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми).
Определение потребностей в обучении, по существу, - это выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Потребности организации в обучении своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, государство и др.), развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства, изменение стратегии развития организации, создание новой организационной структуры, освоение новых видов деятельности и др.
|
|
Определение потребностей в профессиональном обучении требует совместных усилий службы персонала организации, сотрудника и его руководителя. (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Определение потребностей в обучении
Также потребности обучения можно производить по схеме анализа качества выполнения работы и, приведенной на рис. 5.3.
1) Несоответствие | |
2) Во что обойдется устранение | |
3) Не может или не хочет | |
4) Установление норматива | 10) Заинтересовать |
5) Устранение помех | |
6) Практика | |
7) Учеба, тренинг | |
8) Изменение работы | |
9) Перевод или смещение |
Рис. 5.3. Анализа качества работы и определение потребностей в обучении
Пояснения к схеме на рис. 5.3:
1) Сравнение практического выполнения работы с требованиями к выполнению данной работы.
Например, показателями здесь могут служить уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов, уровень пропусков по разным причинам, текучесть кадров. Также уместными здесь будут вопросы: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег; не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью.
2) Стоимостной анализ. Во что обойдется устранение несоответствия, и оправдаются ли эти затраты?
3) Здесь следует ответить на вопрос: действительно ли отсутствует возможность делать работу, как должно? То есть, знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы? сможет ли он добиться этого, если захочет? хочет ли он этого?
4) Установка нормативов и норм. Если работник не знает, какова норма, есть вероятность, что он ее не выполнит.
5) Устранение помех. Невозможность выполнить работу вовремя и с надлежащим качеством может быть вызвана неисправностями оборудования, несвоевременным получением задания, если мешают сотрудники и другие причины.
6) Практика. Следует выяснить, было ли предоставлено достаточно времени для практического освоения навыков работниками?
7) Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки.
8) Изменение работы: улучшение условий работы, упрощение или расширение характера работы.
9) Перевод или увольнение. Если все оказывается безрезультатным, работника следует уволить, либо перевести на другое место работы.
10) Создание условий для заинтересованности: награды, наказания, дисциплина и др. или их комбинация.
Также традиционными методами определения потребности в профессиональном обучении являются аттестация (оценка) (см. главу 6) и подготовка индивидуального плана развития (рис. 5.4).
Ф.И.О._________________________________________________
Должность Подразделение
1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)
а) каковы Ваши сильные стороны?
б) в чем Вам нужно совершенствоваться?
2. План совершенствования:
а) каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?
б) какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
Рис. 5.4. Индивидуальный план развития (фрагмент)
Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).
Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Время, затрачиваемое на обеспечение обучения, должно специально планироваться в рабочем расписании менеджера.
Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, потому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным обучением. На величину бюджета профессионального обучения влияют: потребности компании в обучении; финансовое состояние компании.
|
|
Руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в обучении.
При расчете бюджета обучения необходимо учитывать прямые и косвенные издержки. Прямые: компенсация приглашаемым инспекторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования. Косвенные: издержки, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на командировки, питание и другие.
Разработку учебных планов и программ производят по схеме, приведенной на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Этапы планирования обучения
В зависимости от целей обучения составляется учебный план, где определяются: дата и сроки обучения, методы обучения, содержание курса, место проведения.
Разработка программы обучения предполагает определение ее содержания и выбор методов обучения.
При разработке содержания программы необходимо учитывать следующие характеристики программ обучения:
1. Действенность – действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?
2. Обоснованность – ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?
3. Универсальность – т.е. применимость программы в других местах.
Кроме того, следует учитывать принципы обучения взрослых:
1) Актуальность. То о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к проф. деятельности обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
2) Приближенность к конкретной рабочей обстановке: после возвращения на работу учащийся должен быть способен немедленно применить свои знания на практике.
3) Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки на практике. Особенно это справедливо для обучения, направленного на развитие конкретных навыков.
|
|
4) Практика. Обучение должно подкрепляться практически, т.е. требуется практическое усвоение материала, его обобщение и возможность попробовать на практике.
5) Осмысление. Представляемый материал должен быть осмыслен. Для этого необходимо приводить примеры, предлагать вопросы для обсуждения и материалы для самостоятельного обучения.
6) Достаточное время. Материал должен быть эффективно доведен до учащихся. На его усвоение должно быть выделено достаточно времени.
7) Повторение. Помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
8) Разнообразие. Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость мешает обучению.
9) Обратная связь. Обучающимся нужно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения необходимых результатов.
Наиболее распространенной формой обратной связи являются оценки, выставляемые преподавателями.
Другой способ – подведение результатов соревнования между участниками курсов, определение процента выполнения задания и т.п. Главное в обратной связи – не абсолютная оценка, а возможность обучающегося сделать предложение по усовершенствованию процесса обучения, т.е. «быть услышанным».
10) Заинтересованность. Обучаемый должен быть заинтересован в результатах обучения. На заинтересованность влияют такие факторы, как:
а) благоприятная обстановка: наличие достаточных оснований для выполнения работы; хорошее понимание, связь и доверие в отношениях с коллегами и руководством;
б) убежденность в том, что содержание обучения очень важно;
в) интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
г) убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения;
д) убежденность в том, что обучение даст значимые плоды в будущем: стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в повышении заработной платы; желание установить контакты с другими участниками программы.
Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией (внутрифирменное обучение), либо она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Таким образом, существуют две основные формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.
Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений и др.) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и др.
В любом случае, решающим фактором будет анализ преимуществ и издержек (по аналогии с принятием решения – «производить или закупать на стороне»).
Внутрифирменное обучение (обучение на рабочем месте) характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.
Цель обучения на рабочем месте – решение проблем компании в прикладном смысле. Задачи - знакомство с компанией, ее культурой, правилами, нормами, процедурами, технологиями, материальной и социальной средой; подготовка сотрудников к предстоящим изменениям. Программы обучения либо базируются на фактическом материале компании, либо адаптированы под специфические задачи компании. Преподаватели - сотрудники компании, носители контекстуальных знаний, умений, навыков. Территория проведения обучения не имеет особого значения. Ее выбор зависит от анализа ситуации и поиска оптимального, по признаку цена - выгода, решения. Продолжительность обучения определяется с учетом минимально необходимого времени для приобретения или поддержания на требуемом уровне минимально необходимых контекстуальных знаний, умений и навыков.
Используются следующие методы обучения на рабочем месте:
1) «Копирование» – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерье»)
2) «Инструктаж» – разъяснение и демонстрация приемов работы. Как правило, непродолжителен, ориентирован на обучение конкретных операций или процедур, входящих в круг обязанностей обучающегося. Это недорогой и достаточно эффективный способ развития простых технических навыков. Широко используется на всех уровнях современных организаций. Инструктаж может проводить как специально обученный инструктор, так и сотрудник, давно выполняющий данную функцию.
3) «Наставничество» – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. (Коачинг).
4) Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной и т.п.)
5) Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их сложности и важности, расширения объема заданий. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой организации. Основными методами такого обучения являются:
1) Деловые игры. Это коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
2) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения). Работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном обучении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через видеозапись игры).
3) «Кейс-стадиз» (изучение конкретных ситуаций). Под случаем (кейсом) здесь понимается письменное описание какой-то реальной (или одной из возможных) конкретных ситуаций принятия решения в фирме или же ситуация, имевшая место на одной из других фирм.
Задачи, которые следует решить в ходе тренинга:
- определить суть возникшей проблемы;
- проанализировать значимость этой проблемы;
- предложить ряд возможных решений;
- выбрать лучшее из решений и привести его в исполнение.
4) Метод обсуждения (инцидентов). Является разновидностью метода «Кейс-стадиз». Методика:
- первоначально ставятся только общие рамки проблемы, а обучающимся предлагается найти самостоятельное решение;
- каждый слушатель сам решает проблему;
- формируются группы по критерию схожести решений;
- каждая группа строго формулирует свою позицию;
- обсуждается или разыгрывается решение;
- инструктор сообщает, что в действительности произошло, каковы были последствия принятого решения.
- выявляется победитель.
5) Моделирование поведения (имитационное моделирование) – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и т.п.)
6) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.
В процессе тренинга у участников вырабатывается большая восприимчивость к эмоциональным реакциям и впечатлениям, повышается способность участников воспринимать и делать выводы из последствий своих действий с учетом собственных чувств и чувств других. Проводится в присутствии психолога. Используют только высококвалифицированных инструкторов. Привлекаются только добровольцы к участию в тренинге. Используются различные психологические упражнения и игры.
Кроме этих методов используются такие традиционные методы обучения, как: лекция с вопросами, демонстрация фильмов, телевизионные лекции, обучающие компьютерные программы и другие.
Сравнительный анализ методов обучения приведен в таблице 5.1.
Таблица 5.1
Оценки сравнительной эффективности альтернативных методов
(вне рабочего места) обучения в зависимости от конкретных его целей
(оценки — средние; высший балл — единица)
Метод | Приобретение знаний | Изменение подходов | Мастерство в решении проблем | Мастерство общения | Способность к совместной работе | Сохранение знаний |
Изучение конкретных ситуаций (кейс-стадиз) | ||||||
Метод обсуждения | ||||||
Лекция (с вопросами) | ||||||
Деловые игры | ||||||
Демонстрация фильмов | ||||||
Программное обучение | ||||||
Ролевые игры | ||||||
Сензетивное обучение | ||||||
Телевизионная лекция |
Оценка эффективности программы обучения может быть получена сравнением результатов и целей обучения. Существуют три типа оценки обучения:
1. внутренние связаны с содержанием программы (хорошо ли работник изучил вопросы программы);
2. внешние связаны с конечными целями программы (повышение эффективности работы сотрудника);
3. по реакции участников (что думают сами участники о содержании и пользе тренинга).
Обычно используют собирательные критерии (т.е. все три). В таблицах 5.2 и 5.3 приведены критерии и методы оценки и оценочная матрица программ обучения.
Таблица 5.2
Критерии и методы оценки программ обучения
Критерии оценки | Методы оценки |
удовлетворение содержанием и результатами программы | анкетирование, собеседование, интервьюирование |
степень освоения знаний, навыков, умений | входное и выходное тестирование |
степень удачных изменений в поведении на работе | сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» программы обучения |
влияние обучения на результаты деятельности фирмы | анализ текучести, уровень прогулов, жалоб и т.д., анализ производительности, объема продаж и т.д. |
Таблица 5.3
Оценочная матрица программы обучения
Проблемы, требующие оценки | Примеры и навыки до и после обучения | Что следует конкретно исследовать | Как собрать данные |
1. Действительно ли участники обучились, изменили подходы, улучшили навыки? | Подходы и навыки до и после обучения | Комментарии; метод соучастия; сотрудников по работе, руководителей | Интервью, анкеты, записи, наблюдения |
2. Применимы ли на работе результаты и материалы тренинга? | Исполнение работы, поведение и стиль участников на работе | Выполнение работы, подходы и стиль | Записи, интервью, анкеты, фиксация инцидентов, наблюдения |
3. Какова стоимость тренинга? | Затраты на обучение | Оплата тренеров. Время отключения от работы участников. Транспортные расходы. Оплата консультации и помещения | Бюджет, записи |
4. Насколько продолжительным будет влияние программы на ее участников? | Исполнение работы, поведение и стиль участников на протяжении продолжительного периода | Стиль исполнения и подходы | Записи, интервью, анкеты, фиксация инцидентов, наблюдения |
Один из способов оценки результатов повышения квалификации – «проект исследования». Возможны три варианта «проекта исследования».
1) Оценка эффективности обучения по базисному измерению – пример относительно простого проекта.
Группа участников оценивается до и после обучения. Данный подход не учитывает различия в подходах к оценке «до» и «после», естественного совершенствования работников по ходу приобретения опыта.
2) Учитывает эти проблемы «двухгрупповая» оценка эффективности обучения
3) «Двухгрупповая оценка эффективности обучения с корректировкой по базисому измерению»
Данная методика позволяет исследователю с определенной точностью заключить, в какой степени различия в величине критериев могут быть приписаны тренировочной программе.
С помощью м одели полезности также можно оценить экономические результаты программ обучения и развития персонала.
Эффект воздействия таких программ на производительность труда и качество продукции определяется по формуле:
где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов и др. показатели); К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на обучение одного работника.
Пример. Стоимостная оценка различий в результативности принята в $15000, эффект обучения (К) составил ¾ этой величины (это на какую величину можно сократить разрыв между результатами труда «хороших» и «средних» работников). Эффективность программы обучения 20 работников – по $1000 на одного, эффект программа имеет место в течение 2-х лет.
Планирование карьеры
Планирование карьеры работников — составная часть развития персонала на предприятии.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.
Карьера работника — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника. Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:
- вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
- центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 5.4).
Таблица 5.4