Авторитарный стиль

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия пред­ставлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля впол­не оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориента­ции их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

· высокой ответственности;

·строгого самоконтроля;

· широкого предвидения;

· развитой способности принятия решений;

· хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассмат­риваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности из­бегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

· признавали начальника единственной руководящей инстан­цией и ориентировались только на него;

· правильно воспринимали и строго исполняли его распоря­жения;

· отказывались от реализации контрольных прав по отноше­нию к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает воз­можным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятель-ности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъекти-визма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руко­водства мотивация под-чиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчи-ненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индиф­ферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вы­нуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методичес­кую ценность ранних разработок проблематики стилей руковод­ства, отвергают упрощенный подход к классификации всего мно­гообразия поведения руководителей и деление их лишь на три ука­занных стиля, а применительно к практике — даже на два, по­скольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический ха­рактер рассматриваемых стилей означает, что все они представля­ют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соот­ветствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подав­ляющего большинства руководителей обычно сочетаются различ­ные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные теоретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцирован­ие отразить по существу главный параметр стилей руководства — принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом иВ.Х. Шмидтом семи образцов пове­дения, характеризующих пространство между авторитарным и де­мократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находя­щихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы (см. рис 1).

В схеме Танненбаума-Шмидта, отражающей промежуточные формымежду авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены не­сколько приближающихся к авторитарному типу стилей руковод­ства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководи­теля и подчиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе пред­ставлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчи­ненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается, должны проявлять благодар-ность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненны­ми как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благо­склонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника - «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руковод­ства особенно характерен для традиционного общества, но широ­ко распространен и сегодня, в том числе в России.