Глава 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции

Интересы определяют проблему

За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы

Как идентифицировать интересы?

Спросите: «Почему?»

Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других

Осознайте – у каждой стороны множество интересов

Наиболее сильные интересы‑это основные человеческие нужды

Составьте перечень интересов

Говорите об интересах

Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность

Признайте их интересы частью проблемы

Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение

Смотрите вперед, а не назад

Будьте конкретны, но гибки

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего водуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», – отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ РАЗУМНОГО РЕШЕНИЯ, НЕОБХОДИМО ПРИМИРИТЬ ИНТЕРЕСЫ, А НЕ ПОЗИЦИИ

Этот пример типичен для многих переговоров. Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой‑то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик.

Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам – получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.

ИНТЕРЕСЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ПРОБЛЕМУ

Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: «Я хочу, чтобы он перестал использовать свою недвижимость по соседству со мной». Или: «Мы не можем договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47500 долларов». Но основополагающей проблемой является следующая: «Ему нужны деньги, а я хочу спокойствия и тишины». Или: «Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, чтобы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47500 долларов».

Подобные желания и заботы и есть интересы. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из‑за позиций. Ваша позиция – это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы – это нечто, что заставило вас принять решение. Первоначальная неудача египетско‑израильского мирного договора в Кэмп‑Дэвиде в 1978 г. демонстрирует полезность стремления разобраться в том, что стоит за той или иной позицией. Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров после шестидневной войны 1967 г. Когда в 1978 г. Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции были несовместимы. Израиль настаивал на части Синая. Египет со своей стороны настаивал на том, чтобы весь Синай до последнего дюйма был возвращен под суверенитет Египта. Раз за разом участники доставали карты с указанием возможных границ, которые разделили бы Синай между Египтом и Израилем. Такого рода компромисс был полностью неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г – было также неприемлемо для Израиля.

Обращение к их интересам, а не к позициям сделало возможным достижение решения. Интерес израильтян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готовности в любой момент пересечь ее. Интерес Египта заключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов. После веков подавления со стороны греков, римлян, турок, французов и британцев Египет только недавно завоевал полный суверенитет и не желал уступать свою территорию новоявленному иностранному завоевателю. В Кэмп‑Дэвпде президент Египта Садат и премьер‑министр Израиля Бегин согласились с планом, по которому Синай вернется под полный суверенитет Египта, а путем демилитаризации его обширных территорий будет гарантирована безопасность Израилю. Везде будет развиваться флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.

Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую‑то одну определенную и жесткую позицию, как это было, например, с руководством Израиля, которое твердо объявило, что собирается удерживать за собой часть Синая. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других. В примере с Синаем демилитаризация стала такой альтернативой.

Вторая причина – примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.

ЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ НАРЯДУ С ПРОТИВОРЕЧИЯМИ НАХОДЯТСЯ РАЗДЕЛЯЕМЫЕ И ПРИЕМЛЕМЫЕ ИНТЕРЕСЫ

Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Если наш интерес заключается в том, чтобы защищаться, следовательно, они должны стремиться на нас напасть. Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес должен заключаться в стремлении довести ее до максимума. Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большого числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противоречии друг с другом.

Например, посмотрите на общие интересы арендатора и владельца квартиры.

1. Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.

2. Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась. Квартирант собирается здесь жить, владелец хочет увеличить стоимость жилья и репутацию своего дома.

3. Оба заинтересованы в хороших отношениях. Владелец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответственным человеком, который делает необходимый ремонт.

У них могут быть интересы, которые не противоречат друг другу, а просто разные.

1. Квартирант не хочет жить в квартире, окрашенной краской, на которую у него аллергия. Владелец не хочет тратиться на покраску других квартир, не покрасив одновременно и эту.

2. Владелец надежности ради хочет сразу же получить месячную плату, и к завтрашнему дню. Квартирант видит, что квартира хорошая и ему все равно, когда платить – завтра или позже.

Взвешивая разделяемые обоими и различающиеся интересы, можно прийти к заключению о возможности урегулировать разные интересы. Благодаря наличию общих интересов квартира будет сдана на долгий срок, будет достигнуто соглашение о разделенни затрат на благоустройство квартиры и предприняты усилия с обеих сторон приспособиться друг к другу для установления добрых отношений. Разногласия в интересах можно снять договорившись об оплате за квартиру завтра и согласием хозяина покрасить квартиру, если квартирант сам купит подходящую краску. Остается только урегулировать вопрос о цене, и это можно будет сделать достаточно справедливо, руководствуясь рыночными ценами.

Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы и продавец обуви заинтересованы в деньгах и туфлях. Предположим, его заинтересованность в тридцати долларах превосходит заинтересованность в туфлях, а вам больше нужны туфли, чем тридцать долларов. Отсюда и сделка – общие и различные, но взаимоустраивающне интересы служат основанием для разумного соглашения.

Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы – дело перспективное. Как это сделать – менее ясно. Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов?

Спросите: «Почему?»

Один из основных приемов – поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают и спросите себя «почему»? Почему, например, ваш хозяин предпочитает фиксировать плату ежегодно, если учесть, что вы сняли квартиру на пять лет? Ответ, который вам может прийти в голову, – один из его интересов, возможно, состоит в том, чтобы защитить себя от повышения цен. Вы также можете прямо спросить владельца, почему он занимает именно такую позицию. Если вы так поступите, то ясно покажете, что спрашиваете не для оправдания этой позиции, а для понимания нужд, надежд, опасений и желаний, которым она служит. «О чем вы беспокоитесь, г‑н Джоунз, сдавая квартиру не больше чем на три года?»

Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других

Один из наиболее полезных способов раскрыть интересы другой стороны – это прежде всего определить, какое решение, по их мнению, вы должны им предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения? Какие из интересов являются здесь препятствием? Если вы хотите изменить их точку зрения, отправным пунктом для вас должно быть понимание, как они настроены сейчас.

Рассмотрим, например, ход переговоров между Соединенными Штатами и Ираном в 1980 г. об освобождении пятидесяти двух американских дипломатов и сотрудников посольства, которые были задержаны в качестве заложников в Тегеране студенческими боевиками. Хотя существовало целое множество серьезных препятствий для урегулирования этого спора, проблему можно проиллюстрировать, представив себе выбор, перед которым мог оказаться типичный студенческий лидер. Требование Соединенных Штатов было ясным: «Освободить заложников». В 1980 г. предполагаемый студенческий лидер мог рассуждать по схеме:

Весна 1980 г. Возможный выбор студенческого лидера

Стоящий перед ним вопрос: «Должен ли я настаивать на немедленном освобождении американских заложников?»

Если я скажу «да»

Если я скажу «нет»

–

Я продам Революцию.

+

Я поддержу Революцию.

–

Меня будут критиковать как проамериканца.

+

Меня будут хвалить за защиту Ислама.

–

Другие, возможно, не согласятся со мной; если же они согласятся и мы освободим заложников, тогда:

+

Мы, вероятно, сплотимся на этой основе.

+

Мы получим огромные возможности рассказать миру о наших обидах по телевидению.

–

Иран будет выглядеть слабым.

+

Иран будет выглядеть сильным.

–

Мы уступим США.

+

Мы смело встретим вызов со стороны США.

–

Мы ничего не получим (ни шаха, ни денег).

+

У нас будет шанс получить что‑либо (по крайней мере наши деньги).

–

Мы не будем знать, что сделают США.

+

Заложники обеспечивают защиту от интервенции США.

но:

но:

+

Есть шанс, что экономические санкции прекратятся.

–

Экономическне санкции без сомнения продолжатся.

+

Наши отношения с другими странами, особенно в Европе, могут улучшиться.

–

Наши отношения с другими странами, особенно в Европе, пострадают.

–

Инфляция и экономические проблемы останутся.

–

Есть риск, что США могут предпринять военные действия (однако мученическая смерть – самая славная смерть).

Однако:

+

США могут взять дальнейшие обязательства насчет наших денег, отказа от интервенции, окончания санкций и т. д.

+

Мы всегда можем отпустить заложников позже.

Если выбор типичного студенческого лидера хотя бы приблизительно походил на представленный нами, становится понятным, почему воинствующие студенты так долго удерживали заложников: сколь бы ни был возмутительным и незаконным сам захват, продолжать удерживать заложников не было нерациональным для студентов, ожидавших более обещающего момента для освобождения заложников.

При конструировании возможного выбора другой стороны первый вопрос, который нужно поставить, представляется следующим: «На чье решение я хочу повлиять?» Вторым вопросом вы должны выяснить, имеет ли другая сторона представление о том, какое решение, по вашему мнению, она должна принять? Если у вас самих нет представления по этому вопросу, у них его тоже может не быть. Только это одно может объяснить, почему они не принимают ожидаемого вами решения.

Теперь проанализируем последствия (в том виде, в котором их, возможно, представляет другая сторона) согласия или отказа принять то решение, о котором вы просите. В этой задаче может помочь следующий ход размышлений.

Влияние на мои интересы

Потеряю или получу политическую поддержку?

Будут коллеги критиковать или хвалить меня?

Влияние на групповые интересы

Каковы будут краткосрочные последствия? Долгосрочные последствия?

Каковы будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. д.)?

Каково будет воздействие на поддержку извне и общественное мнение?

Будет это хороший или плохой прецедент?

Не помешает ли данное решение каким‑то более грамотным действиям?

Соответствует ли это действие нашим принципам?

«Правильно» ли это?

Могу ли я сделать это позже, если захочу?

Во всем этом процессе было бы ошибкой попытаться достичь большей точности. Очень редко можно встретить человека, принимающего решение, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Ведь вы пытаетесь сделать человеческий выбор, а не произвести математический расчет.

ОСОЗНАЙТЕ – У КАЖДОЙ СТОРОНЫ МНОЖЕСТВО ИНТЕРЕСОВ

Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов. Например, в качестве квартиранта вы можете стремиться к благоприятному соглашению, стараясь достичь его быстро и с небольшими усилиями и поддерживать хорошие отношения с владельцем. У вас возникает сильный интерес не только повлиять на соглашение, которого вы достигнете, но и сделать это соглашение эффективным. Вы будете одновременно стараться преследовать сиои независимые и разделяемые с кем‑то интересы.

Обычная ошибка в установлении диагноза ситуации на переговорах состоит в уверенности, что человек с другой стороны имеет те же самые интересы. Так почти никогда не бывает. Во время вьетнамской войны президент Джонсон имел привычку мысленно объединять в одно целое членов правительства Северного Вьетнама, Вьетконга на юге и их советских и китайских советников и называть их всех вместе «он». «Противник должен знать, что он не может безнаказанно злить Соединенные Штаты. Он должен будет узнать, что агрессия не окупается». Очень трудно оказать влияние на такого совокупного «он» (или даже на «них») и достичь соглашения о чем‑либо, если вам не удалось оценить различные интересы разных людей и фракций.

Подход к переговорам как к двухстороннему процессу или дискуссии между двумя людьми может пролить свет на события, но этот свет не должен ослепить вас и помешать осознанию того, что в переговорах участвуют и другие люди, другие стороны и другие влияния имеют место. Был случай с переговорами по поводу оплаты в бейсбольной команде, когда главный менеджер упорно настаивал на том, что 200 тыс. долл. слишком много даже для прекрасного игрока, хотя в других командах платили почти столько же примерно столь же способным игрокам. На самом деле менеджер чувствовал, что у него неоправданная позиция, однако он имел строгие инструкции от владельцев клуба держаться твердо без объяснения причин, поскольку они хотели избежать огласки своих финансовых трудностей.

Будь то наниматель, клиент, подчиненные, коллеги, семья или жена, но каждый вступающий в переговоры имеет избирателей, к чьим интересам он чувствителен. Для того чтобы понять интересы переговорщика, необходимо понять разнообразие различающихся интересов, которые он обязан принимать во внимание.

НАИБОЛЕЕ СИЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ‑ЭТО ОСНОВНЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НУЖДЫ

В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. Если вы займетесь этими основными нуждами, то увеличите шанс достижения соглашения, и если договоренность достигнута, будете способствовать тому, чтобы другая сторона ее придерживалась.

К основным человеческим нуждам относятся:

безопасность

экономическое благосостоянне

чувство принадлежности

признание

распоряжение собственной жизнью

Несмотря на свою фундаментальность, основные человеческие потребности легко упускаются на переговорах. Во многих переговорах мы, как правило, считаем, что единственный интерес заключается в деньгах. Однако даже в переговорах о денежной сумме, например о размере алиментов при разводе, заключено много большее. Чего на самом деле хочет жена, требуя на алименты 500 долл. в неделю? Безусловно, она заинтересована в своем экономическом благополучии, но в чем еще? Возможно, ей нужны деньги для того, чтобы почувствовать себя в безопасности с психологической точки зрения. Она также может желать их ради признания: чтобы почувствовать, что к ней относятся справедливо и как к равной. Возможно, муж с трудом может себе позволить платить 500 долл. в неделю и, возможно, жене не нужно так много. И все же она, скорее всего, согласится на меньшую сумму только в том случае, если каким‑то другим путем будет удовлетворена ее потребность в безопасности и признании.

То, что справедливо для отдельных людей, справедливо и для групп людей и для стран. Не будет большого прогресса в переговорах до тех пор, пока одна из сторон считает, что ее основным человеческим запросам угрожает другая сторона. В переговорах между Соединенными Штатами и Мексикой США добивались более низкой цены за мексиканский природный газ[4].

Полагая, что переговоры касались только денег, министр энергетики США отказался одобрить повышение цены, о котором договорились мексиканцы и нефтяной концерн США. Поскольку у мексиканцев в то время не было другого потенциального покупателя, министр предполагал, что они снизят запрашиваемую цену. Однако мексиканцы были заинтересованы не только в хорошей цене за свой газ, но и в том, чтобы к ним и их чувству равноправия относились с уважением. Действия США напоминали очередную попытку облапошить мексиканцев: это вызвало огромный гнев. Вместо того чтобы продать свой газ, мексиканское правительство начало сжигать его и по политическим причинам не осталось никакого шанса на достижение соглашения.

Или другой пример. В переговорах о будущем Северной Ирландии лидеры протестантов игнорируют потребность католиков в признании общей их принадлежности к единому сообществу, в том, чтобы их воспринимали как равных и соответственным образом к ним относились. В свою очередь лидеры католиков также, похоже, придают слишком мало значения потребности протестантов чувствовать себя в безопасности. Отношение к опасениям протестантов как к «их проблеме», вместо того чтобы признать их законную озабоченность, превращает достижение решения путем переговоров в еще более трудное дело.

СОСТАВЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ ИНТЕРЕСОВ

Для того, чтобы выявить различные интересы каждой из сторон, большую помощь может оказать их изложение на бумаге в том виде, как вы их себе представляете. Это не только поможет вам запомнить их, но будет также способствовать углублению ваших оценок по мере того, как вы получите новую информацию, а также поможет вам расположить эти интересы в определенном – по важности – порядке. Более того, это может стимулировать какие‑то идеи относительно удовлетворения этих интересов.

ГОВОРИТЕ ОБ ИНТЕРЕСАХ

Цель переговоров – обеспечить ваши интересы. Вероятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Бывает, что одна сторона или обе сосредоточивают внимание на неудачах прошлых переговоров, вместо того чтобы размышлять о будущих заботах. Иногда люди на переговорах просто не слушают друг друга. Каким же образом обсуждать интересы, не ограничивая себя жесткой позицией?

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются. Член группы озабоченных граждан, жалующихся на проект строительства в их районе, должен открыто обсуждать такие вопросы, как обеспечение безопасности детей и спокойного ночного сна. Автор, стремящийся чаще публиковать свои книги, должен обсуждать этот вопрос с издателем. Издатель также заинтересован в публикациях и готов предложить автору более низкую цену за книгу.

ОБЪЯСНЯЯ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ, ПОКАЖИТЕ ИХ ЖИЗНЕННУЮ ВАЖНОСТЬ

Когда вы обращаетесь к врачу с жалобой на приступ язвы, не стоит надеяться на облегчение, если вы описываете приступ как слабую боль в желудке. Заставить другую сторону понять, насколько важны и законны ваши интересы, – ваше дело.

Один из руководящих принципов – это быть точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес. Например: «Три раза за последнюю неделю один из ваших грузовиков чуть было не наехал на ребенка. Около восьми тридцати утром во вторник ваш огромный красный грузовик, перевозящий гравий, шедший на север со скоростью почти сорок миль в час, съехал в сторону и чуть было не задел семилетнюю Лоретту Джонсон».

Еслн вы не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны, то можете позволить себе настойчиво доказывать серьезность ваших забот. Пригласив другую сторону: «Поправьте меня, если я не прав», вы тем самым демонстрируете свою открытость, и если вас не поправляют значит, они восприняли ваше описание ситуации.

Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов, необходимо также обосновать их законность. Вы не хотите, чтобы у оппонентов сложилось впечатление, будто нападают на них лично, а стремитесь к тому, чтобы они поняли: проблема, с которой вы столкнулись, требует внимания на законном основании. Необходимо убедить людей в том, что на вашем месте они ощутили бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по вашей улице грузовики носились со скоростью сорок миль в час?»

ПРИЗНАЙТЕ ИХ ИНТЕРЕСЫ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ

Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен своими проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.

Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушиваться. Поэтому, если Вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.

«Как я понимаю, интересы вашей строительной компании в своей основе заключаются в том, чтобы с минимальными затратами и быстро сделать эту работу и сохранить в городе свою репутацию относительно безопасности и ответственности. Правильно я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?»

Итак, показав, что вы поняли их интересы, будет полезно также признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить. Особенно легко это сделать, если у вас есть общие интересы. «Для всех нас будет ужасно, если один из ваших грузовиков собьет ребенка».

СНАЧАЛА СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ, А ЗАТЕМ ПРЕДЛОЖИТЕ СВОЕ РЕШЕНИЕ

Общаясь с представителем строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны в сорок восемь часов поставить вокруг вашего объекта забор и немедленно ограничить скорость ваших грузовиков на Оук‑стрит до пятнадцати миль в час. Теперь я скажу вам почему…» Если вы так поступите, будьте уверены, что он не станет слушать ваши доводы. Он понял вашу позицию и будет занят поисками контраргументов, хотя, возможно, его обеспокоил ваш тон или сами предложения. В результате ваши доводы так и не дойдут до него.

Если вы хотите, чтобы ваши аргументы были восприняты, изложите сначала ваши интересы и доводы, а потом уже сделайте свои выводы и предложения. Первым делом сообщите компании об опасности, которую она создает для ваших детей, и о своих бессонных ночах. После этого вас будут слушать более внимательно и смогут представить себе, чем вы закончите изложение этого вопроса. И когда вы перейдете к выводам, они лучше смогут понять, почему вы пришли именно к такому, а не другому заключению.

СМОТРИТЕ ВПЕРЕД, А НЕ НАЗАД

Удивительно, как часто мы нерационально реагируем на то, что кто‑то сказал или сделал. Порой беседа двух человек внешне напоминает переговоры, хотя на самом деле они вовсе не ставят перед собой такой цели. Они в чем‑то не согласны друг с другом, их разговор «движется» то туда, то сюда, и вроде бы они ищут решение. На деле же такой спор представляет собой обычный ритуал или просто времяпровожденне. Каждый из них занят подсчетом очков в свою пользу или же поиском подтверждения справедливости своих взглядов в отношении другого, которые сложились у него давно и которые он не собирается менять. Ни одна из сторон не стремится к договоренности и даже не пытается подействовать на другую.

Если вы спросите двух человек, почему они спорят, ответ обычно определит причину, а не цель. В момент ссоры, будь то недоразумение между мужем н женой, компанией и профсоюзом или между двумя бизнесменами, люди, скорее всего, отреагируют на то, что другая сторона сказала или сделала, вместо того чтобы действовать с целью удовлетворения своих долгосрочных интересов. «Они не должны так обращаться со мной. Если они считают, что им это сойдет, им придется задуматься. Я им покажу».

Вопрос «почему» имеет два совершенно различных значения. Одно из них направлено в прошлое в поисках причины и определяет наше поведение прошлыми событиями. Другое направлено в будущее в поисках цели и определяет наше поведение нашей свободной волей. Нам нет необходимости вступать в философские дебаты по поводу свободной воли и детерминизма, для того чтобы решить, как действовать. Или у нас есть свободная воля, или предопределено, что мы должны вести себя именно так, как мы это делаем. В любом случае мы можем сделать выбор. Мы можем выбрать, смотреть нам вперед или назад.

Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом – оплате в прошлом квартале (которая была слишком высока), о действиях, предпринятых на прошлой неделе (без достаточной ответственности), о вчерашней работе (которой было меньше, чем вы ожидали), говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того чтобы просить их объяснить то, что они сделали вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра?»

БУДЬТЕ КОНКРЕТНЫ, НО ГИБКИ

В переговорах вы хотите знать направление, в котором движетесь, и все же быть открытым для свежих идей. Чтобы избежать принятия трудного решения, на чем остановиться, люди часто начинают переговоры без всякого плана и предпочитают услышать, что предлагает или требует другая сторона.

Как перейти от определения интересов к выработке конкретных и точных подходов н сохранить гибкость относительно этих подходов? Задайте себе вопрос: «Если завтра мои оппоненты согласятся со мной, то с чем предположительно они должны согласиться?» Для сохранения гибкости относитесь к каждому подходу, который вы сформулировали, просто как к иллюстративному. Подумайте, что существует более одного подхода, который отвечает вашим интересам. «Иллюстративная специфика» – вот ключевое понятие.

Гораздо больше того, что получат участвующие в позиционном торге с помощью открытой позиции, можно достичь столь же успешно, прибегнув к иллюстративному предположению, которое учитывает ваши интересы в широком плане. Например, при обсуждении бейсбольного контракта агент может сказать, что «250 тысяч долларов в год вроде бы та цифра, которая должна удовлетворить стремление Кортеса иметь тот заработок, которого, по его мнению, он заслуживает. А пятилетний контракт будет гарантировать ему работу».

Обдумывая свои интересы, вы должны не только выработать один или более конкретных подходов, обеспечивающих ваши законные интересы, но и быть открыты для новых идей. Открытость вашего ума вовсе не означает его пустоты.

БУДЬТЕ ТВЕРДЫ, ГОВОРЯ О ПРОБЛЕМЕ, НО МЯГКИ С ЛЮДЬМИ

Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих интересах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям но поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений.

Строительная компания, озабоченная инфляцией, может быть, крайне заинтересована в сокращении расходов и выполнении работы в срок. Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способствовать, например, восстановлению баланса между интересами, связанными с получением доходов, и безопасностью детей. Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должное вашей проблеме. «Вы, конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Если бы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что вы бесчувственный человек, г‑н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить эту проблему».

Если они будут чувствовать, что из‑за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Атакуйте проблему, но не вините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважением, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять нх нужды и так далее. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Один полезный кустарный способ состоит в положительной поддержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваете важность проблемы. Комбинация поддержки и наступления может показаться несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивного диссонанса, утверждает, что людям не нравится несоответствие и они действуют, чтобы его ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно скорости грузовиков на соседней улице и в то же время оказывая представителю компании положительную поддержку, вы создаете для него когнитивный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, его первым побуждением будет отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что‑то предпринять.

Активное сражение, по сути дела, способствует эффективному решению: поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероятность достижения согласия. Работает именно комбинация поддержки и наступления; разделение их недейственно.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы не будете принимать во внимание ее интересы и не покажете, что открыты для предложений. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.

Глава 4. ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАНТЫ

Диагноз

Преждевременное суждение

Поиск единственного ответа

Убежденность в невозможности «увеличить пирог»

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема»

Предписание

Отделить изобретение от решения

«Мозговая атака»

До «мозговой атаки»

Во время «мозговой атаки»

После «мозговой атаки»

Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной

Расширяйте свои подходы

Круговая схема

Посмотрите на проблему глазами различных специалистов

Разработайте разные по значению соглашения

Измените объем предлагаемого соглашения

Ищите взаимную выгоду

Определите общие интересы

Согласуйте различные интересы

Есть ли различия в интересах?

Выясните, что предпочитает другая сторона

Пусть решение будет легким для другой стороны

На чье место?

Какое решение?

Угроз недостаточно

Пример переговоров между Израилем н Египтом о том, кто и какую часть Синайского полуострова будет удерживать за собой иллюстрирует как крупную переговорную проблему, так и большие возможности при решении проблем.

Возьмем обычную проблему. Порой кажется, что нет никакого способа «разделить пирог» так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто вы договариваетесь лишь о чем‑то одном, например о размерах территории, цене на автомобиль, сроке на аренду, размере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбор того или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека детей? Вы можете рассматривать выбор между победой и поражением – и никто не согласится на поражение. Даже если вы выиграете и получите машину за пять тысяч, снимете квартиру на пять лет, получите и дом и детей, у вас останется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как бы ни сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

Переговоры о Синае являются хорошим примером использования вариантов. Изобретательный подход наподобие решения о демилитаризации Синая демонстрирует разницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы знаем, прямо приписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные для его клиента и другой стороны. Иными словами, он увеличивает «пирог», прежде чем разделить его. Мастерство в изобретении вариантов – самое полезное качество в переговорах.

Тем не менее слишком часто участники переговоров поступают в конечном счете как те две сестры, что ссорились из‑за апельсина. После того, как они наконец договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Слишком часто переговорщики «оставляют деньги на столе» – либо им не удается достичь договоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению, однако не самому благоприятному для каждого из участников. Очень часто стороны заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Почему?

Диагноз

Иметь много вариантов очень ценно, однако люди, вовлеченные в переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превалировать. При составлении контракта все, как правило, считают, что их предложение должно быть принято, возможно с некоторой поправкой, скажем в цене. Все имеющиеся ответы, похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон. Творческое мышление проявляется разве лишь в предложении пойти на компромисс.

В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:

1) преждевременное суждение;

2) поиск единственного ответа;

3) убежденность в невозможности «увеличить пирог»;

4) мнение, что «решение их проблемы – их проблема».

Чтобы преодолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.

Преждевременное суждение

Изобретение вариантов нелегкое дело. Неизобретение – обычное, нормальное состояние, даже если вы не ведете напряженных переговоров. Если бы вас попросили назвать имя одного человека на Земле, более всего заслуживающего Нобелевской премии мира, любая ваша попытка дать ответ вызовет ваши же сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный человек этого заслуживает более других? Вы почувствуете замешательство или дадите несколько ответов, которые будут отражать обычное мышление: «Ну, может быть, Папа или президент».

Ничего нет более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.

Под давлением предстоящих переговоров ваш критический настрой, скорее всего, усилится. Вам представляется, что практические переговоры должны стимулировать практическое мышление, а не фантазии. Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствием другой стороны. Предположим, вы обсуждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросили повышения на четыре тысячи долларов, босс предлагает 1500 долл. что, как вы подчеркнули, вас не устраивает. В подобной напряженной ситуации вряд ли вы будете фантазировать насчет решений. Вы можете опасаться, что, предложив на ходу какую‑нибудь неотработанную идею вроде того, что половину суммы можно получать в качестве надбавки, а другую – в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Ваш начальник может сказать: «Будьте серьезны. Вы должны знать существо дела. Такой шаг нарушит политику компании. Удивляюсь, что вы вообще это предложили». Если под влиянием момента вы предложите вариант повышения жалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: «Я готов начать переговоры на этой основе». И поскольку все, что вы можете сказать, он может воспринять как ваше обязательство, вам придется дважды подумать, чтобы что‑то предложить.

Вы можете также опасаться, что, изобретая варианты, выдадите какую‑то информацию, которая поставит под угрозу вашу позицию в торге. Если вы, например, предложите компании финансировать покупку дома, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник может прийти к заключению, что вы никоим образом не бросите работу и в конце концов примете ту надбавку, которую предлагает он.

ПОИСК ЕДИНСТВЕННОГО ОТВЕТА

По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса переговоров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей». Поскольку конечный продукт переговоров – единственное решение, они опасаются, что свободно текущая дискуссия лишь затормозит процесс и запутает его.

Если первой помехой для творческого мышления является преждевременная критика, то второй – преждевременное прекращение прений. В стремлении с самого начала найти единственный лучший ответ вы делаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.

УБЕЖДЕННОСТЬ В НЕВОЗМОЖНОСТИ «УВЕЛИЧИТЬ ПИРОГ»

Третьей причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или‑или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой «фиксированной суммы»: если цена на машину на сто долларов больше для вас, это значит, что на сто долларов меньше для меня. Для чего стараться что‑то изобретать, если все подходы ясны и я могу удовлетворить вас только за свой счет.

МНЕНИЕ, ЧТО «РЕШЕНИЕ ИХ ПРОБЛЕМЫ – ИХ ПРОБЛЕМА»

И последнее препятствие для обдумывания реалистических подходов заключается в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах. Еслн ведущий переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересу другого. Однако эмоциональная увлеченность лишь одной стороной дела затрудняет возможность оторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способов удовлетворения интересов обеих сторон. «У нас своих проблем хватает, своими они могут заняться сами». Существует также психологическое сомнение в законности взглядов другой стороны; думать о путях удовлетворения интересов другой стороны представляется неразумным. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что переговорщик занят исключительно своей позияией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения, исходя исключительно из, своих интересов.

Предписание

Итак, для создания творческих подходов необходимо:

1) отделить изобретение вариантов от их оценки;

2) расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ;

3) искать взаимную выгоду;

4) изобрести способы, чтобы им было легко принимать решение.

Каждый из этих шагов обсуждается ниже.

ОТДЕЛИТЬ ИЗОБРЕТЕНИЕ ОТ РЕШЕНИЯ

Поскольку критическое суждение мешает воображению, отделите творческий акт от критического; отделите процесс обдумывания возможных решений от процесса выбора между ними. Сначала придумайте, потом решайте.

В качестве участника переговоров вы должны сами много изобретать. Это нелегко; выработка новых идей требует осмысления каких‑то проблем, о которых вы прежде не задумывались. Поэтому нам необходимо подумать о желательности проведения «мозговой атаки», т. е. некоего творческого совещания с коллегами или друзьями. Подобное мероприятие может эффективно помочь в отделении процесса выработки идей от процесса решения.

«Мозговая атака» призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить данную проблему. Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики и оценки идей. Группа просто выдвигает идеи без остановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без этих сдерживающих моментов одна идея должна стимулировать другую, подобно огням фейерверка.

Во время «мозговой атаки» люди не должны бояться выглядеть глупыми, поскольку должны приветствовать самые дикие идеи. К тому же в отсутствие представителей другой стороны участникам нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации или рассмотрении той или иной идеи в качестве серьезного обязательства.

Нет одного какого‑то правильного способа проведения «мозговой атаки». Скорее вы должны приспособить ее к своим нуждам и возможностям. При этом вы можете посчитать полезными для себя следующие ориентиры.

ДО «МОЗГОВОЙ АТАКИ»

1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи.

2. Выберите нескольких участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы стимулировать взаимный обмен, и достаточно маленькой, чтобы стимулировать и самих участников и их свободное изобретательство, – обычно от пяти до восьми человек.

3. Смените обстановку. Подберите такие время и место, которые отличались бы как можно больше от ситуации обычных дискуссий. Чем резче отличается «мозговая атака» от нормальной встречи, тем легче ее участникам избежать оценочного мышления.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что вам и остальным нужно, чтобы расслабиться? Это может быть разговор за напитками или встреча где‑нибудь в живописном месте отдыха, а можно просто снять галстуки и пиджаки и обращаться друг к другу не по фамилиям, а по именам.

5. Изберите ведущего. Кто‑то должен на встрече облегчить вашу задачу – следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс высказаться, придерживаться каких‑то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

ВО ВРЕМЯ «МОЗГОВОЙ АТАКИ»

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Физические действия усиливают психологическое воздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сообща заняться проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящие полукругом напротив, например, доски, склонны реагировать на проблему, изображенную на ней.

2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следует определение правил. Запретите всякую негативную критику.

Совместное изобретательство порождает новые идеи, поскольку каждый из нас по отдельности ограничен рамками своего опыта. Если идеи отвергаются до тех пор, пока не принимаются всеми участниками, очевидной целью становится выдвижение такой идеи, которую никто не отвергнет. Если же, с другой стороны, дикие идеи приветствуются, даже те, которые находятся вне сферы возможного, тогда группа сможет генерировать из них другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.

Другие основополагающие правила, которые вы можете принять, – это не фиксировать процесс и не обращать внимание на то, кто какую идею выдвинул.

3. «Мозговая атака». Как только цель встречи стала ясной, дайте волю своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно. Запись идей на доске или, что лучше, длинных листах бумаги создает у группы ощущение коллективного достижения, – это усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.

ПОСЛЕ «МОЗГОВОЙ АТАКИ»

1. Выделите самые многообещающие идеи. После проведения «мозговой атаки» ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте те идеи, которые члены группы считают лучшими.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите конструктивную критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это… Не станет ли она лучше, если?…»

3. Определите время оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения – какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной. Хотя проводить «мозговую атаку» со своими людьми гораздо легче, чем с другой стороной, совместная «мозговая атака» также может оказаться чрезвычайно полезной. Сделать это труднее из‑за увеличения риска, что вы что‑нибудь скажете такое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные заранее правила. Вы можете непреднамеренно раскрыть конфиденциальную информацию или побудить другую сторону принять ваш подход за предложение. Тем не менее совместные «мозговые атаки» имеют то большое преимущество, что они производят идеи, которые учитывают интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем и позволяют каждому участнику лучше узнать, что заботит других.

В качестве защитной меры при проведении «мозговой атаки» с другой стороной вы можете подчеркнуть, что выделяете «атаку» из процесса переговоров, в котором принято выражать официальное мнение и говорить для протокола. Люди настолько привыкли считать целью официальных встреч непременно достижение соглашения, что всякую другую цель надо объявить очень четко.

У другой стороны иногда может сложиться впечатление, будто вы готовы взять какое‑то обязательство относительно одной из идей. Чтобы избежать этого риска, вы можете взять за правило выдвигать по крайней мере две альтернативные идеи одновременно. Вы можете также выложить на стол варианты, с которыми явно не согласны. «Я могу отдать вам этот дом бесплатно, либо вы заплатите мне за него миллион долларов наличными. Либо…» Поскольку очевидно, что вы не предлагаете серьезно ни одну из этих идей, другие, которые за ними последуют, будут восприниматься просто как возможность, а не предложение.

Для того чтобы ощутить атмосферу «мозговой атаки», давайте нредставим себе встречу лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты с целью сократить время одно или двухдневной несанкционированной забастовки.

Присутствуют десять человек – по пять с каждой стороны. Они сидят за столом напротив доски. Нейтральный ведущий просит высказываться и записывает идеи на доске.

Ведущий: O'кей, давайте посмотрим, какие идеи у вас есть относительно проблемы с неразрешенной остановкой работы. Давайте напишем на доске десять идей за пять минут, 0'кей, начнем. Том?

Том (союз): Бригадир должен быть в состоянии удовлетворить жалобы членов союза на месте.

Ведущий: Хорошо, я записал, Джим, ты поднял руку.

Джим (управление): Член союза должен переговорить с бригадиром до принятия каких‑то действий…

Том (союз): Они так и сделали, но бригадир не стал слушать.

Ведущий: Том, пожалуйста, не надо пока никакой критики. Мы договорились отложить это на потом, о'кей? А ты, Джерри? Похоже, что у тебя есть идея.

Джерри (союз): Когда возникает вопрос о забастовке, нужно разрешать членам союза сразу же собираться в комнате отдыха.

Роджер (управление): Руководство могло бы согласиться использовать комнату отдыха для встреч членов союза и обеспечить им приватный разговор: закроем двери и не пустим туда бригадира.

Кэрол (управление): А как насчет принятия правила о том, чтобы не проводить забастовку до того, как члены союза и управляющие не разберутся на месте?

Джерри (союз): А как насчет того, чтобы ускорить рассмотрение жалоб и организовать встречу в пределах 24 часов, если бригадир и члены союза не договорятся между собой?

Карин (союз): Да, а что, если организовать какое‑то совместное обучение членов союза и бригадиров, чтобы они знали как решать вместе подобные проблемы?

Фил (союз): Если человек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.

Джон (управление): Установить дружеские отношения между членами профсоюза и управляющими.

Ведущий: Это звучит многообещающе, Джон, но не мог бы ты уточнить, что ты имеешь в виду?

Джон (управление): Ну, например, можно организовать команды союза и управляющих по софтболу (разновидность бейсбола. – Примеч. пер.).

Том (союз): И в кегельбане также.

Роджер (управление): А что, если проводить ежегодные пикники для всех семей?

И так далее по мере того, как участники продолжают выдавать идеи. Многие из них, возможно, никогда не осуществятся и прозвучат только во время подобной «мозговой атаки», а другие могут оказаться эффективными для ограничения числа неразрешенных забастовок. Время, проведенное участниками вместе в «мозговой атаке», вероятно, самое лучшее во всем процессе переговоров.

Однако проводите вы совместную «мозговую атаку» или нет, отделить выработку вариантов от процесса принятия решений чрезвычайно важно в любых переговорах. Обсуждение подходов радикально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны будет входить в противоречие с позицией другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. В этой процедуре даже язык отличается: он состоит из вопросов, а не утверждений. Он свободен, а не сдержан: «Один вариант состоит в том, чтобы… Обдумали ли вы какие‑то другие подходы?» «А что, если мы согласимся на это?» «Что, если мы сделаем так?» «Как это будет действовать?» «Что здесь неправильно?» Изобретайте, прежде чем решать.

РАСШИРЯЙТЕ СВОИ ПОДХОДЫ

Даже при самых лучших намерениях участники «мозговой атаки», вероятно, действуют, исходя из предположений, что они на самом деле отыскивают один самый лучший ответ, подобно тому как ищут иголку в стоге сена, перебирая каждую травинку.

Однако на этой стадии переговоров вы не должны искать правильный путь. Ваша задача – расширить пространство для дальнейших переговоров. Этого можно достичь только с помощью ряда явно различных идей – идей, из которых вы можете в дальнейшем на переговорах что‑то построить и среди которых вы можете что‑то совместно выбрать.

Виноградарь, делающий хорошее вино, выбирает виноград из ряда сортов. Бейсбольная команда в поисках «звезды» отправит своих охотников за талантами во все местные лиги и команды колледжей по всей стране. Тот же самый принцип подходит и для переговоров. Ключ к разумному принятию решений, будь то в виноградарстве, бейсболе или переговорах, лежит в возможности выбора среди большого числа разнообразных вариантов.

Если бы вас спросили, кто должен получить Нобелевскую премию за этот год, вы хорошо сделали бы, ответив: «Ну, давайте подумаем…» А затем составили бы список из примерно сотни имен из сфер дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, юриспруденции, сельского хозяйства, политики, академических кругов, медицины и других областей, выдвигая при этом самые невероятные идеи. В результате вы примете лучшее решение, чем в том случае, если бы попытались прийти к выводу сразу же.

«Мозговые атаки» дают возможность думать творчески. Получив эту возможность, участники переговоров должны использовать определенные методы, позволяющие обдумывать проблему и вырабатывать конструктивные решения.

Увеличивайте число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим: круговая схема. Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления.

Первый – думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашей землей.

Второй – описательный анализ; вы ставите диагноз существующей ситуации обычным образом: сортируете проблемы по категориям и даете приблизительные причины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементов или слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты к этом разные заводы, расположенные выше по реке.

Третий – думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, например можно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки.

Последний способ предполагает выработку точных и эффективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов? Агентство по охране окружающей среды штата может приказать заводу снизить количество химических сбросов.

Круговая схема (см. рисунок) иллюстрирует эти четыре типа мышления и предлагает рассматривать их как шаги, предпринимаемые в определенной последовательности. Если все пойдет хорошо, четкие действия, обдуманные таким путем, в случае их одобрения будут направлены на решение вашей проблемы.

ЧТО СЛУЧИЛОСЬ

ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ СДЕЛАНО

В ТЕОРИИ

Шаг 2. Анализ

Поставьте диагноз проблемы: рассортируйте симптомы по категориям; предложите свои причины; посмотрите, чего не хватает; обозначьте препятствия для решения проблемы.

Шаг 3. Подходы

Какова возможная стратегия или рекомендация? Каково теоретическое обоснование лечения? Разработайте общие идеи по поводу того, что делать.

В РЕАЛЬНОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

ШАГ 1. Проблема

Что случилось? Каковы симптомы на данный момент? Каковы не устраивающие вас факторы в противоположность предпочтительной ситуации?

Шаг 4. Рекомендации‑идеи к действию

Что можно сделать? Какие конкретные шаги должны быть сделаны для решения проблемы?

Рис. Круговая схема. Четыре основных шага по изобретению вариантов.

Круговая схема предлагает легкий путь для использования одной идеи, чтобы родились другие. Имея перед собой одну полезную рекомендацию‑идею к деМствию, вы (или группа «мозговой атаки») можете вернуться назад н попытаться определить общий подход, в котором данная идея является лишь одним из используемых вариантов. Затем вы можете подумать о других рекомендациях‑идеях к действию, которые используют тот же самый общий подход к реальной действительности. Сделайте еще один шаг назад и спросите себя: «Если этот теоретический подход кажется полезным, какой диагноз стоит за ним?» Установив диагноз, вы можете разработать другие подходы для решения этой проблемы, а затем начать поиск действий, которые могли бы осуществить эти новые подходы. Таким образом, один хороший вариант дает возможность поиска теории, которая обосновывает этот вариант, а затем вы используете эту теорию для обдумывания новых вариантов.

Данный процесс может быть проиллюстрирован следующим примером. В решении проблемы конфликта в Северной Ирландии в качестве одной из перспективных могла бы стать идея подготовки учителями – католиками и протестантами – обычного учебника по истории Северной Ирландии для начальных классов католических и протестантских школ. Учебник мог бы представлять историю Северной Ирландии с различных точек зрения, а упражнения учебника вовлекали бы детей в различные роли, открывая возможность ставить себя на место других. Для разработки большего числа идей можно начать с этой рекомендации к действию, а затем обратиться к теоретическому ее обоснованию. Вы можете прийти к следующим предложениям:

«В обеих школьных системах должно быть какое‑то общее содержание».

«Католики и протестанты должны работать вместе над небольшими осуществимыми проектами».

«Понимание должно стимулироваться в маленьких детях, пока не поздно».

«Обучать истории необходимо таким образом, чтобы избежать одностороннего восприятия».

Работая над подобной теорией, вы сможете изобретать дополнительные рекомендации к действию, такие, например, как совместный фильм, который изображает историю Северной Ирландии с разных точек зрения. Другой такой рекомендацией к действию может быть программа обмена преподавателями или какие‑то общие классы для маленьких детей в обеих школьных системах.

Посмотрите на проблему глазами различных специалистов. Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается и том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, например, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, феминист, футбольный тренер или кто‑то другой со специфической точки зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изобретателю, профсоюзному лидеру, торговцу недвижимым имуществом, биржевому маклеру, экономисту, налоговому эксперту или социалисту.

Вы можете совместить оба приема; использовать круговую схему и посмотреть на проблему глазами различных специалистов. Проанализируйте по очереди, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какого рода подходы каждый из них может предложить и какие практические рекомендации могут за ними последовать.

Разработайте разные по значению соглашения. Можно увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания «слабых» версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы договоритесь о процедуре. Если обувная фабрика не может договориться с оптовиком относительно того, кто должен уплатить за доставку бракованной обуви, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру. Точно так же, если постоянное соглашение недостижимо, возможно, есть шанс договориться о временном. В конечном счете, если вы с другой стороной не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то, как правило, можно достичь договоренности по вопросам второстепенной важности, т. е. выяснить те моменты, с которыми вы оба не согласны, чтобы четко установить основные пункты ваших разногласий, а это не всегда очевидно. Представленные ниже пары прилагательных предполагают потенциальные соглашения разной «силы»:

Сильнее

Слабее

существенное процедурное

постоянное временное

всеобъемлющее частичное

окончательное в принципе

безусловное условное

обязывающее не обязывающее

первостепенное второстепенное

Измените объем предлагаемого соглашения. Рассмотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые «части». Будущему издателю своей книги вы можете предложить: «Что, если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?» Соглашения могут быть частичными, вовлекающими меньшее число сторон, относиться только к некоторым аспектам, применяться только на определенных географических областях или осуществляться только в ограниченный период времени.

Хорошим стимулом может стать ваше предложение расширить существо дела, с тем чтобы договоренность оказалась более привлекательной. Спор между Индией и Пакистаном о водах Инда[5]стал поддаваться урегулированию, когда Банк реконструкции и развития вступил в дискуссию; от сторон потребовалось разработать новые ирригационные проекты, создать новые водохранилища и провести другие инженерные работы к выгоде обеих стран, и все это финансировалось с помощью этого банка.

ИЩИТЕ ВЗАИМНУЮ ВЫГОДУ

Третье основное препятствие на пути к творческому решению проблем состоит в предположении о неизменном «пироге»: чем меньше тебе, тем больше мне. Очень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Прежде всего обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представляются именно такой игрой – если один выигрывает, другой проигрывает – до тех пор, пока мимо не пробежит собака и не опрокинет столик, разлив ваше пиво и оставив вас в худшей ситуации по сравнению с прежней.

Помимо разделяемого вами желания избежать совместных потерь, всегда есть возможность получения совместной выгоды. Это может выразиться в форме взаимовыгодных отношений или путем удовлетворения интересов обеих сторон с помощью созидательных решений.

Определите общие интересы. В теории очевидно, что разделяемые обеими сторонами интересы помогают достичь соглашения. По определению, появление идеи, которая отвечает совместным интересам, хорошо и для вас и для них. На практике, однако, картина не столь ясна. В середине переговоров, скажем, о цене общие интересы уже могут не показаться вам столь очевидными или полностью имеющими отношение к делу. Каким же образом может оказаться полезным выявление общих интересов в подобных случаях?

Приведем пример. Предположим, вы менеджер на нефтеочистительном предприятии. Назовем его «Таунсенд ойл». Мэр Пейджвилля, города, н котором находится это предприятие, сообщил вам, что он хочет поднять налоги, выплачиваемые вашим предприятием городу, от одного миллиона долларов в год до двух миллионов. Вы отвечаете ему, что, по вашему мнению, одного миллиона в год вполне достаточно. На этом переговоры и останавливаются: он хочет больше, а вы хотите платить столько, сколько платили до сих пор. Случай довольно распространенный на переговорах.

Когда же здесь вступают н игру общие интересы? Давайте посмотрим внимательнее, чего хочет мэр. Он хочет денег – денег, чтобы оплатить какие‑то городские службы, возможно какой‑нибудь новый центр, и освободить обычных налогоплательщико