Організація міжнародних НДДКР

При проведенні міжнародних НДДКР використовуються такі структури, як міжнародні комітети і проекти, міжнародна лінійна і штабна організація.

Міжнародні комітети складаються з менеджерів центрального і національних підрозділів. Характерною особливістю комітетів є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Міжнародні комітети жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на заздалегідь обмежений термін.

Як правило, перед комітетами стоять такі завдання:

- перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів політиці, яка проводиться в поточний момент в галузі НДДКР;

рішення стратегічних завдань щодо координації робіт, особливо в межах великих проектів;

- координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

- консультування керівних органів фірми.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не входить до фірмової ієрархії. Як правило, вона вибирається для міжнародних проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від міжнародних цільових комітетів, у цьому разі виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління проектом. Залежно від характеру взаємодії, адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізняють: проектний менеджмент через вплив, проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами в чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до пра­вил ієрархічної організаційної структури.

При проектно-матричній організації управління менеджер проекту має повноваження давати вказівки - кому, коли і що робити, але адміністративні, дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, в тому числі людські, залишаються в компетенції менеджерів, включених до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому, враховуючи міжнародний характеру проекту, у національних менеджерів-начальників появляються шанси практично відкинути ініціативи менеджерів проекту й використовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проектами в чистому вигляді, характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями в повному обсязі, виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізації мети проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває складно визначити, кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв'язків всередині МНК у галузі НДДКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій галузі та глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики й тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього, ієрархічна структура змушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлінських зусиль. Це змушує вводити елементи ієрархії до відносин центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК, діяльність яких спрямована на забезпечення єдиної науково-технічної політики, створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними та місцевими науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижує витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягнути синергічних ефектів у процесі проведення та реалізації результатів НДДКР.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнародну науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на засадах стабільності. їх головною метою є експертиза та координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за межі однієї галузі діяльності й мають міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів може викликати потенційний конфлікт між цими підрозділами та лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався в компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Для цього необхідно залучати до підрозділів вчених, які б могли принести значну користь фірмі як власне наукові робітники. Для рішення цієї проб­леми пропонують використовувати принцип ротації, тобто переміщати окремих працівників на обмежений термін до штабного підрозділу, а потім повертати їх знову до науково-дослідницької роботи.

Перед менеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечливе, але важливе завдання - створення системи управ­ління сферою НДДКР, для того, щоб національні дослідницькі програми не просто підтримували на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти й послуги для міжнародного ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних міс­цях, вимагає особливого узгодження як змісту та обсягу робіт, так і їх послідовності, часових меж. З погляду на виконання цього завдання в міжнародному менеджменті розрізняють централізо­ване та децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює й контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання й відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, міжнародні аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою запобігання помилок, що зумовлює персональні покарання, приховування й викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання та врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу Повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає мету досліджень і виділяє певні кошти (як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію працівників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з'являються додаткові психологічні бар'єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві крайні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, задається обмеження діяльності таким чином, що забезпечується узгодження й координація робіт у міжнародному масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління за відхиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виняткових випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, мета яких суперечить загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів [5].