Американський менеджмент

Менеджмент як діяльність зародився в Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. Тоді це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походжен­ня, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів з Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому пра­целюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США ма­теріально підтримував здобування освіти, що сприяло збільшен­ню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках у бізнесі, включаючи й управління. Виявилось, що кра­щих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі, в галузі управління організаціями. Ці люди й сформували прак­тичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси по­чалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося пе­редусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут. Не менш відчутно позначилося також провідне економічне станови­ще США в сучасному світі. Нині в більшості країн світу відбува­ється процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей. На цій основі вини­кають регіонально-національні моделі менеджменту.

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей і впливу на них. Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління, аналіз плин­ності й т. ін. Важливе завдання цих служб - розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація та перепідготовка, атестація та оці­нювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення організації та стимулю­вання праці, забезпечення дотримання правил техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною та т. ін.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між голов­ною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації та кадро­вими службами виробничих підрозділів. Головна служба координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже, і кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику й стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового зако­нодавства і т. ін. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому від­ношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру пра­цівників, займається добором, оцінкою та атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією вироб­ничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у вироб­ництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип "продуктивність від людини". Відповідно до цього ак­центують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю зая­вити: "Я зробив це сам".

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з добором персо­налу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. ін. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керів­ників - щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційо­вані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення фор­мальних та встановлення неформальних стосунків між співробіт­никами в межах технологічного ланцюжка "проектування - реа­лізація виробу", Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стиму­лювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, роз­ширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і серед­нього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження та­кої перебудови — відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих зав­дань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор­ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює близько 50% робітників.

Бригадна праця, як і г оризонтальні структури на підприємст­ві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпе­чується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особис­тих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати та премії (за оволодіння новими професіями, раціо­налізаторські пропозиції і т. ін.). До них слід додати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони ство­рюють. Основне положення нової філософії управління - мотива­ція працівників шляхом залучення їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децент­ралізації рішень робітників і службовців залучають до обгово­рення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу та адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення "супербригади " — бригади робітників, керівників низового рів­ня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компані­ями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, добирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі ро­бітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяль­ності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішньофірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяль­ності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення й контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропаганду-валися такі цінності як матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, як, наприклад, під-підприємець Генрі Форд (1863-1947). Основа цього — особливість американського національного характеру — "романтичний прак­тицизм". Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), не­гайно розпочинає справу, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленої мети. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо піднятись на вер­шину корпоративного світу, не маючи здорового глузду та чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Од­нак переосмислюються цінності, засоби та форми впливу на пра­цівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економіч­ними та соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - 'рун-тується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністру­вання, переході до "м'якого" стилю керівництва, спрямованого на створення "управлінської автономії" окремих структурних одиниць і "природну дифузію", поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий "дух", загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менедж­менту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію "за­ручницею" прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє іні­ціативу не лише на етапі розумової роботи, а й на етапі практич­них дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації та постановка цілей;

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на досяг­нення цілей.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного й техно­логічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набуло правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньофірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, засто­сування системи відносин лідерства, а не жорсткого адміністра­тивного управління.

3. Менеджмент на підприємствах Німеччини

З середини 60-х років XX ст. в Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбурзі під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління під назвою "Модель Гарцбур-га". Зміст цієї моделі означає перенесення відповідальності на нижчі рівні управління, взаємодія та рівні права всіх співро­бітників. Під час поетапного введення моделі підприємства Ні­меччини, враховували наступні моменти:

Визначення керівництвом підприємства кола поставлених завдань.

Фіксація сфер делегування відповідальності.

Розробка "Загальної конструкції керівництва" або "Загаль­ної директиви управління"

Такі управлінські документи включають правила проведення службових переговорів, організацію інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю під час виконання будь-якого завдання, використання трудових колективів. Ці правила служать основою для контролю та оцінки діяльності конкретного щабля управління. Аналіз досвіду сучасних німецьких підприємств показує, що ця модель має значні переваги у сфері управління персоналом: мобілізуються додаткові резерви праці та посилю­ється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співпраця на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координаційні дії працівників з боку керівників; модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; працівники нижчого рівня діють у межах певних повноважень, які гарантують коректний підхід до вирішення проблем та позитивну поведінку кадрів; кожний працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати, що входить до його компетенції та за що він повинен відповідати.

"Модель Гарцбурга" передбачає використання на підпри­ємствах колегіальної співпраці, під якою розуміють взаємодію працівників об'єднаних однаковими обов'язками. Важливими елементами колегіальної співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати та дати пораду, а також самокординація. Значення горизонтальної інформації поля­гає в наступному:

— дозволяє керівникам швидко отримувати різносторонню інформацію, полегшує координацію в різних галузях діяльності підприємства;

— горизонтальна інформація стосується лише тих процесів, які відбуваються в межах діяльності однієї керівної особи.

"Модель Гарцбурга" ефективна в умовах використання нової тех­ніки та сучасної технології. Чим вищий технологічний рівень, тим вищі вимоги до керівництва. Ця модель оптимальна в тому випад­ку, коли необхідно було застосовувати принцип делегування відпові­дальності, як передумову кваліфікованих підприємницьких дій.