Фахівцям, які мають справу з бізнесом, очевидно, не раз доводилося замислюватись над тим, як влаштований менеджмент у ТНК. Відповідь на це запитання і проста, і складна водночас.
Вищий орган управління корпорації, як відомо, - загальні збори акціонерів, що проводяться щорічно для заслуховування звітних доповідей вищого керівництва та обрання постійно діючого між зборами органу керівництва. Найчастіше - це рада директорів, інколи - наглядова рада, а в країнах Європейського Союзу - адміністративна рада. Органи керівництва призначають одного чи кількох вищих менеджерів, які здійснюють відповідні призначення далі вниз за ієрархією. Однак усе це - лише зовнішній вигляд, верхня частина айсберга, назва якого - корпорація.
Як же впливають акціонери на діяльність ТНК? Нагадаємо, що в ТНК кількість акціонерів може становити сотні тисяч. Скажімо, у "Дженерал Електрик" вона перевищує 0,5 млн. осіб. Звичайно, в зборах беруть участь не всі акціонери, а лише ті, що мають певний пакет акцій, розмір якого визначають самі ТНК.
Тепер ми дещо наблизились до 5 класичних форм контролю власності ТНК:
1) контроль через певну власність - всі або майже всі випущені акції належать невеликій групі осіб;
2) контроль через більшість (51%) акцій;
3) контроль через співпідпорядкування: володіння контрольним пакетом акцій материнської корпорації дає можливість розпоряджатись активами і тих компаній, де вона володіє контрольним пакетом;
4) контроль через меншість акцій. Така ситуація цілком можлива в разі участі в зборах лише найбільших акціонерів. Саме такий контроль і є найпоширенішим. Головне полягає в тому, щоб запобігти на зборах утворенню іншої групи акціонерів, яка б об'єднувала більшість голосів. При цьому, слід враховувати, що вищі менеджери володіють великими пакетами акцій. Лі Якокка, будучи президентом „Форд моторз", був другим після Г.Форда володарем пакетом акцій за розміром; сім'я ж Г. Форда, маючи у своєму розпорядженні лише 12% акцій фірми, володіла 40% голосів на зборах акціонерів [4];
5) управлінський контроль, що має місце за наявності лише дрібних акціонерів, які неспроможні виробити спільний підхід. Така ситуація дає змогу менеджерам ухвалювати свої рішення на зборах навіть у разі їх незначної частки в акціонерному капіталі. Подібні випадки сьогодні малоймовірні, адже питома вага індивідуальних акціонерів у капіталах корпорацій має чітку тенденцію до зниження.
Наступна ланка корпоративного менеджменту - рада директорів. Вона виконує три основні функції:
• призначення адміністрації;
• розгляд і прийняття найважливіших загальнокорпоратив-
них рішень;
• контроль за діяльністю адміністрації.
У складі ради директорів часто формуються різні комітети як основні органи контролю адміністрації. В числі таких комітетів: виконавчий, ревізійний, з питань винагород, людських ресурсів і організаційних структур, фінансовий, з питань зв'язків з громадськістю, з етики, безпеки, якості. Хоча ці комітети збираються на свої засідання лише декілька разів на рік, вони відіграють важливу роль в управлінні ТНК.
Незважаючи на велику кількість рівнів управління в ТНК, багатоланкові організаційні структури умовно можна поділити на три основні рівні: вищий, середній і нижчий. Такий підхід уже давно використовується в менеджменті. Переваги цього підходу полягають у можливості виявити специфіку діяльності кожної групи менеджерів. І хоча на практиці число рівнів управління часто перевищує три, все ж їх можна згрупувати до трьох. Американський соціолог Талкотт Парсонс у 1960 році розвинув цю концепцію, звернувши увагу на особливість функцій, які виконують менеджери основних рівнів у ТНК.
Розглянемо детальніше особливості діяльності кожного рівня менеджерів.
Технічний рівень - менеджери нижньої ланки - щоденні поточні операції та дії, обов'язкові для забезпечення необхідної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг.
Функції:
• здійснення контролю за виконанням виробничих завдань;
• безпосереднє керівництво працівниками;
• дотримання вимог технологічних процесів і техніки безпеки;
• забезпечення інформацією керівників вищого рівня про виконання виробничих завдань.
Відповідальність за:
• безпосереднє використання конкретних видів виділених ресурсів: сировини, енергії, устаткування, працівників.
Особливості:
• напруженість;
• різноманітність дій;
• часті перерви;
• перехід від одного завдання до іншого;
• обмежений час для прийняття і виконання рішень;
• часте спілкування з керівництвом і колегами, з одного боку,
і виконавцями, з іншого.
Управлінський рівень - менеджери середньої ланки - координація та узгодження різноманітних дій і форм діяльності різних підрозділів, розроблення і виконання виробничих програм і бюджетів.
Функції:
• координація та контроль діяльності менеджерів нижньої ланки;
• розроблення виробничих програм і планів;
• підготовка інформації для прийняття рішень менеджерами вищого рівня;
• забезпечення зв'язку між менеджерами вищого і нижчого рівнів.
Відповідальність за:
• ефективність використання ресурсів відповідного підрозділу в цілому, конкуренте спроможність продукції, послуг
Особливості:
• значні відмінності для різних ТНК;
• участь в прийнятті рішень менеджерами вищої ланки;
• робота з документами;
• ведення бесід;
• участь у засіданнях;
• усне спілкування.
Інституційний рівень – менеджери вищої ланки – розроблення довгострокових планів, формування цілей, адаптація ТНК до різноманітних змін, регулювання взаємовідносин із навколишнім середовищем.
Функції:
• стратегічне управління ТНК;
• формування корпоративної культури;
• загальне керівництво ТНК.
Відповідальність за:
• конкурентні позиції ТНК;
• досягнення ТНК своїх цілей;
; • виплату дивідендів акціонерам.
Особливості:
• діяльність не має чітшго завершення;
• напружений і тривалий робочий день;
• спілкування з урядовими організаціями, постачальниками, споживачами, банками та ін. [3]
Контрольні запитання
1, Поясніть особливості формування поведінювого менеджменту в міжнародних корпораціях.
2. Назвіть характерні риси керівництва міжнародними корпораціями.
3. Порівняйте о сновні теорії поведінкового менеджменту
4. Намалюйте образ ідеального лідера.
5. Назвіть основні функції та завдання лідера.
6. Охарактеризуйте типи керівників, відповідно до типів моделі навчання та обрані комунікаційні стратегії.