— Если каждый будет управлять торговой точкой как захочет, не произойдет ли размывания бренда? Тот же Гидо Обервальд рассказывал, что в одном из магазинов сотрудники стали продавать игрушки, и он им запретил. Но за всем ведь не уследишь.
— Конкретно про случай с игрушками я бы не сказал, что это так уж плохо. Зависит от игрушек. Есть электронные вертолетики, они вполне в нашем формате. Но, конечно, директор не может делать все, что ему заблагорассудится. Он не может покрасить вывеску в зеленый или оранжевый. Бренд-бук достаточно жесткий (на стол бухается книга в обложке-коробке с правилами Media Markt). Директор должен следовать концепту Media Markt или Saturn, и он должен торговать бытовой техникой и электроникой. Можно сказать, что у него есть дорога, она достаточно широкая. Директор может ехать по ней быстрее, медленнее, и у него достаточное пространство для маневра.
— Пространство для маневра, наверное, оставляет и вероятность ошибки. Ошибаются ли ваши менеджеры?
— Бывает. Однажды один из директоров заказал 150 нетбуков, которые оказались никому не нужны. Проходит месяц, два, а они все еще в магазине. Но мы не относимся к ошибке как к чему-то негативному. Мы спрашиваем директора: как ты считаешь, почему так вышло? Наверное, потому, что заказали нетбуки, а сейчас тренд в какую-то другую сторону, в сторону планшетов. Зато теперь мы точно знаем, что так делать нельзя. Вот если из ошибки не делаются выводы, тогда это тревожно.
|
|
Знание появляется из ошибок. Поэтому пробовать надо. Директор самарского магазина однажды заявил, что хочет расширить отдел холодильников в несколько раз. Сначала я отнесся к этому скептически, но он настоял. В Самаре создали самый большой в стране отдел холодильников. Везде по 20 моделей, а там 60. И они пользуются спросом!
Если не давать работнику права на ошибку, получается еще хуже, он будет действовать, как робот. Несколько лет, когда мы только начинали наш бизнес в России, в одном магазине директор несколько часов пререкался со старушкой, которая пришла обменять пылесос. «В чем проблема, — спрашивают его, — дай ей новый пылесос!» Оказывается, пылесос-то он обменял. Но старушка требует возместить и 500 рублей, потраченные на билет на электричку, потому что она специально приехала из Твери. Но это уже не входит в стандартную процедуру. Что тебе мешает подарить ей чайник за 500 рублей, чтобы бабушка уехала в Тверь довольная? Это же нелогично, что человек, который управляет продажами на миллионы рублей, не может распорядиться чайником!
— Насколько сильно магазины отличаются друг от друга? Есть ли общее ассортиментное ядро и каково оно?
|
|
— Трудно сказать. У нас нет «среднего» магазина, с которым можно сравнивать. Media Markt всегда, во всех странах, узнаваем: цвета, оформление, выкладка товара, паллетные улицы, фирменные POS-материалы, — но всегда один магазин отличается от другого. При открытии магазина первую закупку делает головной офис, но и тогда ассортимент обновлен. Во-первых, мы сразу стараемся настроить магазин на местные ожидания, а во-вторых, всегда привносим последние новинки и в торговом оборудовании, и в ассортименте. Появились планшеты — значит, при открытии нового магазина, допустим в Рязани, они будут в большом ассортименте.
Задачу выделить «средний» магазин усложняет еще и то, что наш ассортимент в два раза больше, чем у централизованных конкурентов.
— Менялась ли система работы Media-Saturn?
— В целом, как мне кажется, она остается стабильной на протяжении уже более тридцати лет. Но в России, например, мы меняли бонусную систему, адаптировали ее к российской специфике. В Германии за оговоренную зарплату сотрудник будет выкладываться по максимуму. Там директора являются только владельцами 10 процентов акций магазина. А в России, особенно в Москве и Питере, этого оказалось недостаточно, и мы ввели еще и smart bonus system, потому что здесь высокая конкуренция за труд — сотрудник выходит на улицу и тут же находит новую работу. Хотя я давно не был в Германии, возможно, они тоже это уже ввели.