Аналитическое исследование трудовых ресурсов предприятия

Аналитическое исследование персонала предприятия даст возможность оценить его рациональное размещение, и определить пути более качественного использования.

Рассчитываем относительные отклонения фактической численности отчетного периода к прошлогодним показателям - это соотношения между фактической численностью отчетного года к прошлогодними показателями выраженное в процентах.

При этом величина, которая превышает 100%, характеризует рост численности сравнительно с прошлыми годами; величина, которая менее 100% характеризует снижение численности сравнительно с прошлыми годами; величина, какая ровная 100% - это величина, свидетельствующая о неизменной численности по сравнению с прошлыми периодами. Данные заносим в таблицу 3.

Из данных таблицы 3 мы видим, что в 2013 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 12 человек. Изменения в численности состоялись за счет изменений по категориям работающих. Численность персонала с каждым годом растет. С одной стороны - это является позитивным фактором, потому что приводит к росту объемов реализации, но с другой стороны это является негативным фактором, так как достижение роста объемов реализации будет эффективнее с постоянной численностью персонала или ее уменьшением.

Уменьшение количества руководителей, специалистов и служащих по сравнению с прошлым периодом не состоялось в силу того, что структура предприятия остается неизменной, да и выросло количество других категорий работников. На данный момент это является оправданным, в связи со значительным увеличение объемов предоставления услуг и продукции предприятиям заказчикам и населению.

Также можно отметить, что наблюдается рост админперсонала, что соответствует увеличению масштабов реализации и соответственно требует больше управленческого внимания производственным процессам и работы с кадрами предприятия.

Таблица 3

Обеспечение предприятия ЗАО «Инженерный центр» трудовыми ресурсами, чел.

Категории персонала					Отклонения (2012/2013)	Темпы роста % (2012/2013)
Всего персонала, в т.ч.						20 %
- руководители						20 %
- админперсонал						33 %
- работники						17 %

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст работающих, однако этот показатель не является достаточно информативным. Более наглядной является возрастная структура. Данные группируем в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала предприятия (%)

Возраст
Младше 20 лет	4 %	5 %	5 %	3 %
20 – 30 лет	16 %	14 %	10 %	10 %
31 – 40 лет	21 %	19 %	23 %	20 %
41 – 50 лет	12 %	11 %	11 %	12 %
51 – 60 лет	34 %	36 %	35 %	37 %
Свыше 60 лет	13 %	16 %	16 %	18 %

Анализируя данные отраженные в таблице 4 можно сделать выводы о том, что на предприятии ЗАО «Инженерный центр» имеется достаточное количество работников всех возрастных групп, кроме первой. Однако на старшую возрастную группу приходится большая доля, и она увеличивается за счет сокращения части группы 20 - 30 лет.

В дальнейшем, следуя логике исследования, проанализируем образовательную структуру, которая проводится аналогично предыдущей. Анализ сделаем за период 2010 - 2013 годы. Данные, необходимые для анализа отображаем в таблице 5.

Судя по данным, приведенным в таблице 5 уровень образования на предприятии очень высок. Основная масса работников имеет высшее образование, что не удивительно, так как специфика работы предполагает высшее образование у подавляющей части работников.

Таблица 5

Образовательная структура персонала предприятия ЗАО «Инженерный центр», %.

Вид образования
Среднее
Средне-специальное
Неоконченное высшее
Высшее образование

Важным показателем стабильности в работе с персоналом и преданности работников организации является показатель длительности работы на предприятии. Эти данные отображены в таблице 6.

Как видим на предприятии большая доля работников, которые работают достаточно долго на предприятии, которое свидетельствует о заинтересованности работников и преданности предприятию.

Ответственным этапом анализа обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения.

Состав работников постоянно изменяется в связи с сокращением штатов, увольнением по собственному желанию, выходом работников на пенсию, передвижением их на должности в пределах структурных подразделений и принятием новых рабочих вместо выбывших или в связи с расширением производства. Слишком большая текучесть рабочей силы вызывает дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на определенное время производительность труда.

Таблица 6

Структура персонала предприятия по длительности работы, %.

Стаж роботы
Меньше года
1 – 3 года
3 -5 лет
5 – 8 лет
Свыше лет 8

Оборот рабочей силы разделяют на необходимый, который происходит по объективным причинам, не зависящим от администрации предприятия, и чрезмерный - который включает освобождение работников за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, через недостаточно высокую квалификацию, в связи с решением судебных органов.

Кроме того, может быть недостаточный оборот рабочей силы, когда по определенным причинам замедляется обновление кадров предприятия. Об этом свидетельствует рост количества работников пенсионного возраста.

Для анализа динамики численности и движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику и движение кадров, используя такие показатели (табл. 7). В таблице 7 отображены данные движения персонала предприятия по ЗАО «Инженерный центр» за период 2010 – 2013 годов. Проведен расчет абсолютного и относительного отклонений, что дает возможность сделать выводы об изменениях, которые произошли на протяжении периода анализа.

Рассчитаны коэффициенты:

- коэффициент текучести кадров,

- коэффициент оборота принятия, коэффициент оборота выбытия,

- коэффициент общего оборота,

- коэффициент динамики численного состава

- коэффициент постоянства.

Таблица 7

Анализ движения рабочей силы по ЗАО «Инженерный центр» за 2012-2013 годы

Показатели			Отклонение	Темп роста
+ -	%
1. Среднее количество работающих			+ 12
2. Принято на работу			+ 8
3. Выбыло работников:			- 1	-12,5
- по уважительным причинам			-	-
- по собственному желанию			-	-
- за нарушение трудовой дисциплины		-	-1
4. Коэффициент оборота:
- приема %	6,6	16,6
- выбытия %	13,3	9,7	-3,6	-27
5. Коэффициент текучести кадров %	13,3	9,7	-3,6	-27
6. Коэффициент общего оборота %		26,3	3,4
7. Коэффициент динамики численного состава %	6,6	16,6
8. Коэффициент постоянности %	86,7	90,3	3,6	4,2

Технология расчета коэффициентов представлена ниже.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

К_тек = (К_{уволенных} : Ч_ср) × 100%,

К_тек – коэффициент текучести.

К_{уволенных} - количество уволившихся сотрудников;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала.

Количество уволенного персонала подсчитывается исходя из таких причин: по собственному желанию; за прогулы; за нарушение техники безопасности; самовольный уход; другие причины, не вызванные производственной или общегосударственной потребностью. За 2012 год, было уволено 8 человек, Рассчитываем коэффициент текучести, исходя из того, что уволилось 8 человек.

Итак, в 2012 году коэффициент текучести кадров равняется:

К_тек = (8: 60) × 100% = 13,3 %.

Коэффициент общего оборота (2012).

К_об = (Ч_пр+Ч_ув)/Ч_сп = (4+8)/60 = 0,2 или 20%.

Ч_ув - численность уволенных работников;

Ч_пр - численность принятых работников;

Ч_сп - среднесписочная численность.

Коэффициент динамики численного состава.

К_об = (Ч_ув - Ч_пр)/Ч_сп = (8-4)/60 = 0,066 или 6,6%.

Коэффициент постоянности (2012).

К_пост = (Ч_сп – Ч_ув)/Ч_сп = (60-8)/60 = 0,867 или 86,7%.

Исходя из расчетов коэффициент оборота выбытия снизился в 2013 сравнении с 2012 годом и равняется 9,7%, что отмечается как позитивная тенденция для предприятия.

Коэффициент оборота приема увеличился в 2013 году сравнительно с 2012 годом на 10 пунктов, что соответствует росту - 151 %.

Текучесть кадров в 2013 году была уменьшена и равняется 9,7. Анализируя текучесть кадров, следует заметить, что она снижает производительность труда на предприятии. Согласно расчетным данным, по предприятию текучесть кадров уменьшилась, следовательно, снижения производительности труда не происходит, а наоборот она имеет значительные резервы роста. Тем не менее, такая текучесть еще далека до общепринятых пределов в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу.

Анализ состояния трудовых ресурсов на предприятии, показал, что работа с персоналом поставлена неплохо. Основная масса работников работает на предприятии уже значительное время. Нарушения трудовой дисциплины случаются редко. Коллектив дорожит своей работой. Однако есть определенные недостатки, вызванные возрастными характеристиками персонала, которые определят будущую текучесть кадров, так как молодежь неохотно идет устраиваться на предприятие.

Работой с кадрами предприятия занимается специализированная служба по управлению персоналом, которая представлена отделом кадров.

Для облегчения подбора кандидатов для работы на предприятии, создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и инспектором отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Так как на работу принимаются люди самого разного профессионального уровня, они нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора персонала достаточно широка и разнообразна. Предприятию важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса на предприятии лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: отдел кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Определив требования к кандидату, начальник отдела кадров приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов.

Вначале происходит поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Далее, происходит поиск на «стороне», в том числе используются данные и информация службы занятости. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому начальник отдела кадров использует различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе начальник отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований начальник отдела кадров отбирает кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

С периодичностью раз в год на предприятии происходит деловая оценка персонала, которая, как правило, проходит в форме аттестации. Деловая оценка персонала являет собой целеориентированный процесс определения соответствия характеристик работника параметрам и качествам занимаемой должности.

На основании степени указанного соответствия предприятием ЗАО «Инженерный центр» решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, менеджмент предприятия ЗАО «Инженерный центр» допускает ошибки деловой оценки персонала, так как, имеет место нереалистичность оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям.

Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки персонала.

Работа по профессиональной ориентации практически не ведется, в связи с тем, что на предприятие приходят уже готовые специалисты, со сформированными навыками и умениями к труду. В целом, к профориентационной работе можно отнести ежегодные беседы с выпускниками высших учебных заведений.

В плане адаптации вновь поступивших работников проводится некоторая работа, которая выражается в форме бесед с представителями коллектива и с самим сотрудником. Направлена она на взаимное приспособление работника и организации, и основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Однако, эта работа также носит компанейский характер и не имеет системной ориентации.

В качестве положительного момента можно отметить, что в работе с персоналом используются информационные технологии и программное обеспечение такой деятельности. Вся документация ведется в электронном виде, всегда можно найти необходимую информацию по работнику для принятия какого либо решения.

Таким образом, технология управления персоналом предприятия ЗАО «Инженерный центр» включает в себя:

- наем, отбор и прием персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- деловая оценка персонала;

- социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- основы организации труда персонала;

- высвобождение персонала;

- автоматизированные информационные технологии управления персоналом.

Однако, несмотря на то, что технология управления персоналом соблюдается, и в целом соответствует схематическому представлению как таковой, можно выделить ряд общих недостатков, которые оказывают значительное негативное влияние на качество управления персоналом. К ним можно отнести:

1) Нехватка документов, положений, регламентов по следующим аспектам технологии управления персоналом:

- регламент найма персонала;

- регламент аттестации персонала;

- регламент обучения персонала.

2) Отсутствует четко регламентированные методики отдельных составляющих технологии управления персоналом деловой оценки, отбора, профориентации.

3) Проблема с коллективом, которая выражается – в проблематики мотивации, методов воздействия, поощрения.