Организация управления

Организация управления – это создание, образование системы управления или внесение прогрессивных изменений в построение и порядок функционирования ранее образованной действующей системы управления. Поэтому организация управления производством не может быть представлена одним ключевым словом.

Представляется целесообразным рассмотрение организационной деятельности менеджмента по двум направлениям - организация структуры и организация процесса управления. Под организацией структуры понимают объединение основных организационных элементов (штатная единица, структурное подразделение) в организационную структуру и взаимоотношений между этими элементами. Под организацией процесса понимаются действия, направленные на упорядочивание процессов управления.

Организация управления производством начинается с выбора организационно-правовой формы предприятия. Выбор организационно-правовой формы (ОПФ) относится к долгосрочным управленческим решениям. Вопрос о том, какая ОПФ будет экономически выгодной, возникает не только при основании нового предприятия, но и всякий раз ставится заново, если изменяются индивидуальные, хозяйственные, правовые или налоговые факторы. Если выбранная ранее ОПФ нецелесообразна с экономической точки зрения, то необходимо произвести ее замену.

Если основывается частное предприятие или уже существующее частное предприятие переводится в другую правовою форму, то, как правило, сравниваются между собой следующие признаки рассматриваемых правовых форм:

1) правовое оформление, особенно гарантии;

2) полномочия руководства (представительство предприятия за его пределами, ведение дела, участие в принятии решения);

3) участие в прибыли и убытках, а также право изъятия материальных и финансовых средств предприятия для личных целей;

4) возможность финансирования собственным или заемным капиталом;

5) гибкость при изменении количества пайщиков при вступлении и выходе компаньонов;

6) налогообложение;

7) законные предписания об объеме, содержании, проверке, предоставлении для ознакомления годового отчета;

8) расходы на правовую форму (например, издержки, связанные с учреждением предприятия, ростом основного капитала, особые затраты на отчетность) [ c.268].

Все факторы следует соизмерить при выборе или изменении ОПФ. При этом необходимо учесть, что, во-первых, не все критерии принятия решений можно оценить количественно, а во-вторых, что между перечисленными критериями существует взаимосвязь.

Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим с начала 1995 г. установлена система организационно-правовых форм юридических лиц, систематизированы права, обязанности и ответственность граждан и юридических лиц.

Кодекс четко разделил товарищества как объединения лиц (требующие непосредственного участия учредителей в их деятельности) и общества как объединения капиталов (не требующие такого участия, но предполагающие наличие специальных органов управления). Вся система организационно-правовых форм приведена на рис.4.5.

Хозяйственные товарищества и общества – это коммерческие организации с разделенным на доли учредителей уставным капиталом. Полное товарищество - товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Рис.Система организационно-правовых форм.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – то товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам участников-вкладчиков, которые несут риск убытков, внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Управление хозяйственным товариществом осуществляется по схеме, изображенной на рис.4.6.

Общество с ограниченной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Рис.Управление хозяйственными товарищами.

Общество с дополнительной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.

Акционерное общество – общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Органы управления хозяйственным обществом показаны на рис.

Высшим органом ХО является общее собрание его участников (акционеров).

В дальнейшем организационное построение предприятия должно базироваться на таких принципах, как возможность гибкого реагирования на изменения рынка, обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений, персонифицированная ответственность за организацию и выполнение функций предприятия. Эти принципы, реализуемые в условиях организационной обособленности предприятия, должны отражаться в утверждаемом положении об организационной структуре. Основной круг вопросов, регламентируемых указанным положением, может быть сведен к следующему:

- основные направления деятельности предприятия;

- основные функции управления предприятия;

- состав обслуживающих функций деятельности предприятия;

- определение типа организационной структуры управления;

- состав организационных звеньев предприятия, закрепляемые за ними функции и определение порядка работы по их выполнению;

- выделение самостоятельных подразделений, выделение центров прибыли;

- определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента – его целями, функциями, методами свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

АО с числом членов более 50 Остальные ХО

Рис. Органы управления хозяйственного общества.

До последнего времени на практике использовались методы построения организационных структур, характеризующиеся недостаточным разнообразием, излишней односторонностью, неоправданным использованием типовых решений. В специальной литературе описываются опытный, экспертный, нормативный и параметрический методы организационного проектирования. Использование опытного метода означает изучение решений аналогичных задач в других организациях. Экспертный метод базируется на опыте специалистов, хорошо знающих существо решаемых задач. Нормативный метод предполагает использование при организационном проектировании норм и нормативов, основанных на статистических данных. Сущность параметрического метода заключается в установлении взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и управляемую систему.

К более современным подходам, используемым в организации структур, относят функционально-технологический подход и системно-целевой подход [ с.318].

Функционально-технологический подход к формированию организационной структуры основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением структуры схеме документооборота.

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационным оформлением. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.

Анализ проблемы проектирования структур, подходов и методов, предлагаемых разными авторами для ее решения, позволяет сделать вывод о том, что задача проектирования (совершенствования) оргструктуры не может быть полностью формализована, это – качественно-количественная проблема, для решения которой следует сочетать методы формализованного представления систем и методы активизации интуиции и опыта специалистов, что обусловлено сложностью задачи, необходимостью учета большого числа разнородных факторов, в числе которых много трудноформализуемых.

Для полноты учета этих факторов целесообразно сочетать методы структуризации целей и методы организационного моделирования, которые дополняют друг друга, обеспечивая возможность анализа качественных и количественных характеристик.

На основе анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктуры и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщающая методика проектирования организационной структуры [45, с.322].

Если организационная структура сформирована, то какие принципы организации способствуют ее нормальной работе? Начинать, утверждает К.Киллен, надо с главного принципа – подбора кадров. Каждое рабочее место должно быть обеспечено работником, заинтересованном в работе и обладающим необходимой квалификацией или способностями ее приобрести.

Критерием эффективности организации является ее выживание в сложных и постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Главная цель и обязанность компании по отношению ко всем заинтересованным лицам – выжить.

Какова связь между правильным подбором кадров и этой главной целью? Просто в том, что наем на работу каждого нового человека должен укреплять, а не ослаблять организацию.

Каждая должность в организации связана выполнением определенного круга обязанностей, что полностью соответствует принципу специализации труда. В управлении производством осуществляется разделение труда по вертикали и горизонтали, функциональное разделение труда, технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда. Важность правильного разделения труда объясняется следующим.

1. Специализация упрощает обучение работников и повышение их квалификации.

2. Специализация содействует подготовке специалистов.

3. Специализация упрощает контроль.

Обязанности каждого работника должны быть четко отграничены от обязанностей других, и каждый работник должен знать и понимать свои обязанности. Осознанная цель или задача является мощным стимулом. Еще Тейлор писал: «Нет сомнения, что средний человек добьется максимума, если поставит себе (или ему поставят) конкретную задачу, а именно: выполнить определенный объем работы в указанный срок».

Каждый сотрудник организации должен иметь только одного непосредственного начальника. Если двойной подчиненности нельзя избежать, то следует сделать все, чтобы четко определить функциональные полномочия.

Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого-либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего. Из принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий, следует выделить следующие.

Принцип диапазона контроля. Существует оптимальное число работников, подчиненных одному управляющему. Только здравый смысл и логика помогают определить их приемлемое число. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, служат следующие: способности начальника; способности работников; тип работы; территориальное размещение; мотивация работников; важность работы.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. Делегирование – это процесс разделения ответственности с подчиненным. Освободить управляющего от ответственности может только его начальник.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Чтобы обязанности были выполнены, они должны быть неразрывно связаны с правами.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнить.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. Идея в том, что работник должен докладывать своему начальнику только об отклонениях от намеченного хода дел.

Эти принципы важны для всех уровней управления. Но прежде, чем использовать свои права с целью расширения их сферы, необходимо:

- полностью оценить свои права;

- изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий;

- узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных;

- использовать передачу части полномочий как метод стимулирования подчиненных;

- практиковать передачу части полномочий при каждой возможности;

- установить надежные методы учета и контроля [ с.733].