Мотивация

Дэвид Таннер, руководитель Центра творчества фирмы «Дюпон», рассказал мне, как действует на людей обстановка, пронизанная идеей творчества. Они начинают смотреть на любое привычное действие свежим взглядом. Очень часто такой новый взгляд приводит к изобретению или рационализации, основанных больше на логике, чем на творчестве. Но без соответствующей внутренней установки новые мысли никогда не пришли бы им в голову.

Творчество — великий мотиватор, потому что пробуждает у людей интерес к тому, что они делают. Оно дает надежду на то, что вскоре родится ценная идея; каждому дает возможность свершения; делает жизнь веселее и интереснее. Творчество служит каркасом в командной работе.

Все эти его аспекты никак не связаны с реальным результатом творческого усилия.

Творческое усилие важно само по себе, и его следует поощрять. Если вы станете вознаграждать человека только за реальный результат, он будет менее заинтересован в творческом усилии. Достаточное количество усилий раньше или позже даст результат.

Я рассмотрел на этих страницах некоторые основные области применения творческого мышления. Можно сказать, что всякий раз, когда возникает необходимость подумать, возникает также необходимость в творческом мышлении. Но и это еще не все, потому что бывают случаи (например, при проектировании возможностей), когда думать вроде бы ни к чему — все и так прекрасно. Но мы сами ставим перед собой проблему и решаем ее. От добра добра не ищут. Человеку не свойственно искать новые возможности без острой необходимости. Он предпочитает оставаться на месте, пока кто-то другой его не обгонит.

К счастью, мыслительная культура делового мира и некоторых других организаций начинает изменяться. Как-то руководитель крупной организации сказал мне, что он бывает счастлив, когда ни в одном из подразделений его фирмы нет никаких проблем. Сегодня общий настрой на реактивное мышление меняется в сторону мышления эвристического. Творчество при этом становится насущной необходимостью.

ЧАСТЬ 2

Инструменты и методы нестандартного мышления

Метод шести мыслительных шляп

...

Где найти время для творческого мышления?

Как можно попросить человека совершить творческое усилие?

Как сделать безнадежного скептика оптимистом?

Как обратить внимание людей на преимущества идеи?

Как выразить интуитивные чувства и догадки во время серьезного обсуждения?

Метод шести шляп одновременно прост и эффективен. Я вспоминаю презентацию японского перевода книги «Шесть мыслительных шляп» в Токио. На встрече присутствовали руководители крупнейших японских корпораций, в том числе господин Хисаши Шинто, глава компании «Эн-ти-ти». Он только что был избран бизнесменом года в Японии за успешную приватизацию этой огромной фирмы. В то время в «Эн-ти-ти» работало 350 000 человек, а ее общий капитал равнялся капиталу пяти крупнейших корпорации США. Господину Шинто понравилась идея шести шляп, и он попросил своих руководителей прочитать книгу. Я встретился с ним спустя шесть месяцев, и он сообщил мне, что метод оказал огромное влияние на его сотрудников, подняв конструктивность и творчество на новый уровень. Он попросил меня прочесть лекцию совету директоров и главным управляющим «Эн-ти-ти».

В 1990 году компания «IBM» применила метод шести шляп как один из основных в программе обучения сорока тысяч своих менеджеров в разных странах. Благодаря своей практичности и эффективности метод широко используется компаниями «Дюпон», «Пруденшл» и многими другими.

Метод полностью описан в книге «Шесть мыслительных шляп». Там же приведены инструкции по его освоению.

Чтобы не оставлять в книге белых пятен, я помещаю в ней краткое изложение метода шести шляп.