Подготовка к переговорам

Тема 8. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ КАК ФОРМА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Переговоры как форма делового общения. Этапы переговорного процесса

Успех переговоров зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, от понимания специфики, целей, которые ставят перед собой участники, общей модели переговорного процесса.

Важно понимать, что переговоры – это общение участников, поэтому переговорный процесс включает в себя восприятие партнера, обмен информацией и взаимодействие участников. Пренебрежение любой из этих сторон создает препятствия к достижению соглашения. Например, при первом контакте достаточно одному из участников равнодушно ответить на приветствие другого, или, сесть за стол, развалиться в кресле и с мрачным видом смотреть поверх головы собеседника, и успех переговоров будет под большим вопросом.

Переговоры в деловом общении – это процесс взаимодействия сторон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения.

Любые переговоры – это новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники, но неизменной остается необходимость соблюдать правила проведения переговоров. В деловом мире придается большое значение этикету переговоров.

Процесс деловых переговоров включает в себя три этапа, каждый из которых отличается своими задачами:

1) подготовка к переговорам;

2) процесс ведения переговоров;

3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Итак.

Подготовка к переговорам

Переговоры организуются по инициативе одной из заинтересованных сторон. Если другая сторона принимает приглашение, то начинается важный этап подготовки переговоров. Тщательная подготовка к переговорам – залог их успешного проведения. Последствиями плохо организованных переговоров являются материальные потери и потеря репутации. Подготовительный период включает два основных аспекта: организационный (протокольный) и содержательный.

2.1. Организационная сторона переговоров имеет определенные правила. Независимо от предмета переговоров стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера.

Прежде всего необходимо выбрать время и место встречи. Раньше о встрече договаривались не менее чем за две недели, сейчас можно договориться за неделю (при условии, что предполагаемые участники переговоров находятся в одном городе). Место и время предлагает приглашающая сторона, а подтверждает – приглашенная. Наиболее плодотворной считается первая половина дня, поэтому, как правило, переговоры назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то их следует закончить не позднее 17.00 или 18.00. Традиционно наиболее подходящими днями для проведения переговоров считаются вторник, среда и четверг.

Длительность переговоров – полтора-два часа. Если не удалось закончить работу за это время, то необходимо сделать перерыв в 30 минут. Во время перерыва гостям предлагают кофе или чай. В первую очередь напитки подают гостям, начиная с их руководителя, затем – в том же порядке – своим сотрудникам.

Курить во время переговоров можно только тогда, когда это оговорено заранее. Сейчас, как правило, за столом переговоров не курят и не пьют ничего, кроме минеральной воды.

На переговоры нельзя опаздывать, следует приходить за 2-3 минуты до назначенного времени. Нарушение этого правила рассматривается как неуважение к принимающей стороне. В случае непредвиденной и незначительной задержки необходимо принести свои извинения. Руководитель принимающей стороны имеет полное право, прождав партнеров по переговорам положенное по этикету время (15 минут), заняться другим делом. Он может перепоручить ведение переговоров своим помощникам или вообще отказаться от встречи в этот день.

Место проведения переговоров определяется по взаимной договоренности сторон. Возможны различные варианты: на своей территории, на территории партнера или на нейтральной территории. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что каждый вариант имеет свои преимущества. Проводя переговоры на своей территории, принимающая сторона «выигрывает» в том, что: 1) контролирует ситуацию и воздействует на нее выбором помещения, организацией переговорного пространства с выгодой для себя (например, размещение кресел для партнеров спиной к двери, а своих стульев лицом к входу); 2) оказывает влияние на ситуацию, выбирая отель для проживания партнеров, составляя для них культурную программу; 3) чувствует себя комфортнее на своей территории, следовательно, имеет психологическое преимущество («дома и стены помогают»); 4) экономит время и деньги на поездку.

К минусам приема партнеров у себя можно отнести то, что принимающая сторона несет временные и материальные потери в связи с организацией встречи, пребывания и отъезда партнеров.

Проведение переговоров на территории оппонента также имеет свои выгодные стороны, поскольку: 1) можно все время посвятить именно переговорам, не отвлекаясь на дела, которые могли бы возникнуть в собственном офисе; 2) можно «придерживать» информацию, ссылаясь на то, что в данный момент она у вас отсутствует; 3) расходы по приему и проживанию приглашенных, а также организацию протокольных и культурных мероприятий берет на себя принимающая сторона.

Если эти варианты не устраивают, можно встретиться на нейтральной территории. Это целесообразно, когда участников переговоров разделяет большое расстояние и они могут встретиться на пути друг к другу.

При организации переговоров необходимо определить повестку дня (программу переговоров), которая является инструментом регулирования хода переговоров. При ее составлении устанавливается круг вопросов для обсуждения и его порядок, регламент работы.

Организация переговоров включает в себя формирование состава участников переговоров. Необходимо согласовать с партнером уровень ведения переговоров, т.е. определить, кто возглавит делегации: руководители предприятий (компаний), их заместители и т.д., а также решить, каков будет количественный и персональный состав групп.

Нередко главой делегации назначают человека, исходя лишь из должностного статуса, не принимая в расчет его некомпетентность по существу обсуждаемых вопросов и отсутствие необходимых для ведения переговоров навыков. Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что на переговоры с зарубежными партнерами отправляются руководители, привыкшие к общим решениям и общим договоренностям. В этом случае делегация столкнется с большими проблемами. Следовательно, важен не только статус главы делегации, но и его компетентность.

При формировании делегаций исходят из принципа равенства их численного состава. При разном количестве участников, ведущих переговоры, преимущества имеет более многочисленная делегация, так как у нее больше каналов для получения информации и лучше возможности для ее оценки и выработки решения. Иногда возможны переговоры один на один. Выбор команды или одного участника зависит от ряда факторов: предмета переговоров, их значимости, предстоящих трудностей, условий работы, наличия времени и т.п.

Преимущества ведения переговоров одним участником следующие:

1) предотвращение провокационных вопросов наиболее слабому члену команды или создание разногласий внутри нее;

2) возложение полной ответственности на плечи одного человека;

3) предотвращение ослабления позиций из-за отсутствия единого мнения у членов команды;

4) возможность принятия решений непосредственно на месте о каких-либо уступках, о требовании уступок со стороны оппонента.

Такие переговоры предпочитают американские партнеры. В этом случае на ход переговоров большое влияние оказывает субъективный фактор.

Если переговоры ведутся командой, то вклада каждого зависит общий успех дела. Команда может быть неоднородной, и среди участников переговоров существует разделение функций: кто-то хорошо формулирует предложения, кто-то выдвигает идеи, кто-то анализирует предложения партнеров. Главное – чтобы все выступали как единое целое, иначе делегация может оказаться неработоспособной. Таким образом, использование в переговорах команды имеет свои преимущества:

1) участие в работе различных специалистов помогает предотвратить неправильное восприятие фактов;

2) возникает возможность взвешивать и согласовывать мнения;

3) появляется возможность выставить другой стороне более широкую оппозицию.

При отборе участников переговоров необходимо учитывать психологическую совместимость членов делегации, а также тот факт, что не все могут быть способны к коллективной работе. Типичная ошибка для российских участников переговоров – слишком большой количественный состав делегаций.

Результаты американских исследований показали, что договоренности достигаются быстрее, если в переговорах участвуют смешанные команды, состоящие из мужчин и женщин. Однако в странах ислама и Японии переговоры ведутся только мужчинами и представители этих стран с большой настороженностью относятся к партнерам, в состав делегаций которых входят женщины.

Организационные моменты предстоящих переговоров (уровень ведения переговоров, место и время проведения, предложения по повестке дня) согласуются с потенциальным партнером во время первых контактов – так называемых предпереговоров.

2.2. На подготовительном этапе особое внимание следует уделить содержательному аспекту предстоящих переговоров, который включает в себя:

1) анализ проблемы и интересов сторон;

2) оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;

3) определение переговорной позиции;

4) разработку вариантов решения проблемы и формулировку соответствующих предложений;

5) подготовку необходимых документов и материалов.

В начале подготовки к переговорам проводится анализ проблемы и ситуации, которая привела к необходимости организации деловой встречи. Для этого следует проанализировать собственные интересы и возможные интересы партнера по переговорам и выяснить, в чем они совпадают и в чем расходятся, какие интересы являются взаимоисключающими или непересекающимися. Взаимоисключающие интересы предполагают, что стороны хотят одного и того же, например, претендуют на определенный сегмент рынка. А непересекающиеся интересы подразумевают реализацию интересов одной из сторон без затрагивания интересов другой.

В переговорах очень важно различать интересы и позиции. Например, двое спорят о том, кто должен получить при разделе наследства старинный сервиз. Заявляемые сторонами позиции противоположны, и согласовать их не удается. Но если попробовать выяснить, почему наследники хотят получить сервиз, ответ может быть следующим. Один из наследников намерен продать сервиз и получить за него деньги, а другой хочет сохранить его как семейную реликвию. В этом состоят интересы сторон. Итак, позиции – это то, чего стороны хотят добиться в ходе переговоров; интересы, лежащие в основе позиций, указывают, почему стороны хотят добиться этого. Позиции, как правило, достаточно ясно формулируются участниками, а обнаружить интересы, стоящие за позициями, гораздо сложнее.

В зарубежных пособиях по переговорному процессу приводится такой пример. Две сестры спорят о том, как разделить апельсин. Каждая считает, что должна получить если не весь апельсин, то хотя бы его часть. В результате они делят его пополам, и решение кажется справедливым. Однако выясняется, что одна сестра хотела съесть апельсин (ей нужна была мякоть), а другой нужна была от него только кожура для приготовления торта. Если бы стороны сразу выяснили интересы друг друга, которые были непересекающимися, то каждая получила бы не половину желаемого, а все, чего ей хотелось. Таким образом, анализ интересов сторон – залог успеха будущих переговоров.

Кроме изучения интересов, анализ проблемы предполагает получение следующей необходимой информации:

– по теме переговоров. Для этого необходимо изучать документы, законодательные акты, проводить консультации со специалистами;

– о компании, с которой решено сотрудничать: когда и кем была основана, в каких регионах ведет дело, в каких сделках имела успех или потерпела неудачу, а также данные о финансовом положении, объеме операций и т.д.

– о руководстве компании и о тех, с кем непосредственно предстоит вести переговоры, т.е. о партнере по переговорам: образование, деловые качества, результаты его настоящей деятельности, семейное положение, психологические особенности, увлечения, ценностные ориентиры, жизненные цели, предыдущие успехи и неудачи, личные вкусы и слабости, взаимоотношения с начальством и коллегами, отношение к вашей компании и теме предстоящих переговоров и т.д.

Осведомленность о деятельности компании-партнера произведет благоприятное впечатление на ее представителей-участников переговоров.

Это особенно важно при контактах с партнерами из стран Юго-Восточной Азии, где ценится основательность и стремление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Далее, оценка возможных альтернатив переговорному соглашению. Это необходимо на случай, если переговоры не завершатся успехом.

Так, например, если вы ведете переговоры с руководителем фирмы о повышении заработной платы, то альтернативой переговорному соглашению может быть решение о переходе на работу в другую фирму, куда вас давно приглашают. Можно составить список возможных альтернатив. В предлагаемой ситуации это может быть: ожидание более подходящего момента для решения этого вопроса, согласие на другую должность, перемена профессии, переезд в другой город или страну, принятие решения об открытии собственного дела.

Следует составить аналогичный список альтернатив, имеющихся у другой стороны. Это позволит реалистичнее оценивать ожидаемые результаты переговорного процесса.

Важный шаг в подготовке к переговорам – определение общего подхода к переговорам (т.е. концепции переговоров) и собственной переговорной позиции. Чаще всего участники переговоров подразумевают под позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему. Для этого следует определить собственные цели, а также предположительные цели партнеров. К целям переговоров могут относиться следующие: а) получить информацию о партнере; б) дать информацию о себе; в) заключить соглашение; г) продлить имеющееся соглашение; д) пересмотреть ранее заключенное соглашение; е) внести изменения в имеющееся соглашение. Обычно на переговорах одновременно ставятся несколько целей, например, получить информацию о партнере, дать информацию о себе и заключить соглашение.

Исходя из анализа целей переговоров, на этом этапе следует наметить стратегию их проведения, а также сформулировать запасную позицию, т.е. определить, по каким вопросам и как далеко возможно идти на компромиссы.

В процессе подготовки к переговорам необходимо разработать различные варианты решения проблемы и сформулировать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения. Предположим, обсуждается одна проблема и каждая сторона приготовила по одному варианту ее решения. Отсутствие вариантов решения сразу заводит переговоры в тупик, так как, скорее всего, эти варианты взаимонеприемлемы. Не следует искать единственно правильный вариант, потому что каждый из вариантов обладает своими плюсами и минусами. Поэтому, готовясь к будущим переговорам, необходимо: разработать несколько возможных вариантов; оценить их положительные и отрицательные стороны, а также степень их приемлемости для обеих сторон; рассмотреть возможности улучшения вариантов для одной из сторон без ухудшения для другой.

Выдвигаемые на данном этапе предложения по тому или иному варианту решения отражают видение участниками проблемы, интересов, возможных альтернатив, заявляемых позиций, вариантов решения. Именно поэтому предложения сторон должны быть понятны, точны и не должны допускать двойного толкования. Особое внимание нужно обратить на аргументы, которые обосновывают выдвигаемые предложения. При необходимости следует предусмотреть проведение научной, экономической, правовой или какой-либо иной экспертизы. С особой тщательностью необходимо подходить к правовой нормативности предлагаемых аргументов.

Завершением подготовительной работы является подготовка необходимых документов и материалов справочного характера. К таким документам относятся: тексты выступлений участников переговоров; проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов; финансовые, юридические документы, в частности, различного рода справки, содержащие ссылки на законы, в рамках которых предлагается заключение достигнутых договоренностей; результаты проведенных исследований и заключения экспертов.

Итогом подготовительной работы можно считать составление плана предстоящих переговоров, который в обобщенном виде включает в себя все аспекты и этапы подготовки переговоров. План должен быть достаточно гибким, но предусматривающим получение ответа на все интересующие вас вопросы. В самом общем виде план предстоящих переговоров должен содержать:

– место, дату и время встречи;

– состав участников;

– вопросы для обсуждения;

– альтернативы на случай контрпредложений;

– ф.и.о. сотрудника, ответственного за подготовку справочных материалов (образцов товаров, каталогов, рекламы и т.д.);

– ф.и.о. сотрудника, ответственного за встречу и проводы представителей другой стороны;

– ф.и.о. сотрудника, ответственного за организацию угощения в ходе переговоров (чайные, кофейные паузы);

– ф.и.о. сотрудника, ответственного за организацию и проведение протокольного мероприятия по завершении переговоров (приема типа «Обед», «Коктейль», «Фуршет» или «Ужин»).

Практика показывает, что при подготовке и ведении переговоров нередко допускаются следующие ошибки:

– не уделяется должного внимания подготовке к переговорам;

– завышается количественный состав делегации;

– в состав делегации включаются люди с недостаточным уровнем профессионализма;

– за столом переговоров возникают споры внутри делегации;

– участниками переговоров уделяется недостаточное внимание конкретной реализации их предложений;

– не учитываются особенности менталитета зарубежных партнеров, что ведет к взаимонепониманию в ходе переговоров.