Тест на самооценку № 20

1. Вы отправились в деловую поездку в Южную Африку, чтобы договориться с дилерами о поставках ваших промышленных насосов. В Йоханнесбурге вам сказали, что ваши насосы «слишком дороги», в Дурбане – что цены «совершенно нереальны», а в Кейптауне – что «дилер на этом заработает гроши». Вы:

a) отправите факс в свой главный офис с информацией о том, что ваш отдел маркетинга неправильно структурировал цену;

b) спокойно продолжите поездку;

c) потребуете, чтобы главный офис дал вам право самому устанавливать маржу;

d) дадите скидку с прайс-листа в обмен на заказ?

2. Вы ведете переговоры о поставках мощных насосов на строящуюся электростанцию. Контрактор говорит вам, что ваши цены примерно на 15 процентов выше прайс-листа вашего конкурента, немецкой фирмы, и на 35 процентов выше тех, за которые ему предложили комплект некондиционных насосов после полной их переборки. Что вы сделаете:

a) заявите, что ваши насосы – лучшие в мире, о чем в данной отрасли промышленности известно каждому;

b) скажете, что о цене можно будет говорить при условии, что заказ достанется вам;

c) напомните ему, что ваши насосы ставятся на регулярное техобслуживание, а экстренный ремонт доступен 24 часа в сутки?

3. Строительный консорциум отправил вам факс. В нем сообщается, что они примут вашу тендерную заявку на поставки землеройного оборудования в Иорданию, если вы сократите требуемые цены на пять процентов. Вы в свою очередь:

a) предложите скидку три процента;

b) согласитесь;

c) намекнете, что это возможно, только если будут изменены некоторые условия тендерного контракта?

Глава 20
Стены Иерихона, или Как прекратить делать уступки

Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.

Цена – вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть делимая сумма – она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.

Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за бутылку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.

Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего лишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступающий на счета его компании от продажи 50 000 ящиков вина в год, на 600 000 пенсов, или на £6000. Это эквивалентно его зарплате за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю £500.)

Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штатеобходится его компании в два раза дороже!

Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни из шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!

Посредник, работающий всего за скромные три процента комиссии (а некоторые получают и 9 %), делает £900 000 на 30-миллионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя £150 000.

Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании £150 000? Безусловно!

Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?

Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его комиссионные перевалят за миллион!

Медные монетки в один пенни и половинки процента – серьезное дело.

Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той или иной форме попытается оспорить вашу цену – в противном случае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не готовы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.

Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то это дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусливые переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Они приносят своей компании одни убытки, что доказывает: держать таких «профессионалов» в штате – непозволительная роскошь.

И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложение – испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.

А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли вообще что-нибудь с ней сделать?

Можно – и многое.

От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, брошенном вашей цене) можно избавиться, научившись контратаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.

Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость– прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой валюте), в которых говорит о ней оппонент.

Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну единицу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.

Почему?

Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе малого, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по большому счету.

Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылку а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если умножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка.

Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную цену такой уступки, – и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.

Но увидеть реальные расходы и избежать их – совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сделать скидку более приемлемой для вас, но трюк этот – вовсе не самоцель.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немецкой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках и обслуживании поставляемой техники с уже имевшимися местными дистрибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.

Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о насосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры, и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.

Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робости по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знали, как эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охваченных ими территориях.