Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных директоров.
Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?
Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти достижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.
Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руководителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.
В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов руководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.
Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, но все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.
|
|
Вы думаете, что главные трудности во взаимодействии клиента и консультанта - цены, высокие гонорары? Отнюдь. Раньше, действительно, так было. Но теперь на первое место выходит время. Да, именно то время, которое руководителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Для многих наших клиентов это оказывается неожиданным. Иной готов заплатить, сколько скажешь, - лишь бы ты принес готовое решение, изменил все к лучшему без его усилий.
Дело в том, что абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Неквалифицированный спрос порождает халтурное предложение - раз вы за это платите, мы сделаем. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства?
Как-то мне прислали на экспертное заключение большую работу по стратегии одного крупного завода, выполненную довольно известной консультационной фирмой. Я увидел откровенную подделку. А причина одна: заказ был типа "мы тут очень заняты, сделайте сами".
Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант своими методами организует такое взаимодействие с работниками кли-ентной организации, которое только и способно привести к совместному проекту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую.
|
|
Другая трудность. Заказчик часто требует помочь ему в решении совершенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих "сэйлов" работать с покупателя-
ми. А консультанта жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает самому же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просчетах в решениях.
Многие консультанты поэтому предпочитают начинать работу в новой организации именно с оргдиагностики, хотя клиент настаивает: "Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь известно". На это можно возразить только одно: "Если мой диагностический отчет не даст вам новое и ценное знание о вашей организации, можете не платить мне за уже сделанную работу, так и запишем в контракте". Для классного консультанта, поверьте, риск тут невелик. Диагностика для нас хороший бизнес. Уметь, конечно, надо.
Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной организации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конференциях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что работа только начинается там, где он видит ее завершение?
Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проектные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть самостоятельная стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"
А КОГО ВЫЗЫВАТЬ?
Сориентироваться в мире отечественного консалтинга руководителям не просто. Главное препятствие - это наши российские подмены. Надувание пузырей, щек, авансов. Вот несколько советов.
Во-первых, об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо последнее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты.
А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектному подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат.
Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работающие в одних странах, столь же успешны в других.
Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офисное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой бизнес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подразделения по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультационные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми.
Иначе говоря, ответьте себе на вопрос: вам нужен серийный или штучный консультант? Первый специализируется на малом числе хорошо поставленных управленческих технологий и старается продавать их как можно большему количеству клиентов. Второй настроен на глубокую работу с личностью организации, избегает стандартных решений, ведет клиента от одной задачи к другой, доводя изменения до уровня корпоративной культуры, стиля руководства и прочего "интима" фирмы.
|
|
Штучную работу обычно делают небольшие консультационные фирмы или даже отдельные индивидуальные консультанты. Последние работают либо полностью самостоятельно, либо по принципу "оболочной" организации, набирая каждый раз нужный состав помощников под конкретный заказ.
Перспективным и очень выгодным для клиента типом консультационных организаций я считаю т. н. партнерства, когда группа консультантов разного профиля объединяется в партнерскую фирму, имея общий офис, аппарат, оргтехнику. По необходимости они группируются в разном сочетании применительно к потребностям разных клиентов. Клиенту это интересно потому, что тогда он может получить хорошо согласованную и многостороннюю помощь.
Теперь я хочу дать совет, за который наверняка получу упреки от своих же коллег: некоторые консультанты очень гордятся участием в работах, выполненных под эгидой, а значит, и с финансированием международных фондов (ТАСИС, Всемирный Банк и т. п.). В нашей среде хорошо известно: если клиент сам не оплачивает твою работу, то и спрос за нее невелик. Он с большим или меньшим интересом воспринимает идеи консультанта, но к оценке их подходит облегченно. Поэтому консультанты, работающие в заранее оплаченных третьим лицом проектах, постепенно теряют форму. Настоящую силу консультант приобретает прежде всего в коммерческих проектах, где заказчик и клиент в одном лице.
Конечно, о квалификации консультанта можно судить и по его специальному образованию, но полноценные государственные дипломы консультанта по управлению пока дает только Школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. А больше всего консультанты учатся друг у друга в "полевой" работе, а также на своих конференциях и семинарах.
ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!
|
|
Еще раз о западном консалтинге в России.
Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний такого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документооборота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надежность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-
вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".
В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие гарантии казались эфемерными, недействительными.
Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважаемой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пятерки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчетности фирмы "Xerox". Ну и что?
А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтинговыми, но специалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский консалтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и является частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятерке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интеллектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.
Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методологии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных странах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.
Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.
Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отношения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмоченная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразделения.
Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирование не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.
Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обожания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюджетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов консультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивление, когда наши общие клиенты внимательно и даже как-то по-школьному вслушивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-
тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, постепенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необязательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарованиями отечественного директорского корпуса.
Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурентный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носителей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изрядно расширив таким образом русское западничество.
И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и сословие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши сумели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические разработки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.
И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слушатели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.