В России все меньше консультантов-самоучек, тех талантливо-рискованных людей с любым исходным образованием, кто решил для себя: вот есть немереный, неразбуженный спрос, где нужны идеи и характеры. Попробовал раз, другой... Где-то получилось, где-то нет, нащупал некоторые нити, набрел на некоторый опыт, стоящий распространения, что-то придумал, испытал, поставил на продажу.
Многие консультанты учились сами, начиная с нуля, без всякой подготовки.
Другие самоучки имели хорошее академическое образование, научные достижения. Они попробовали применить свои теоретические разработки, исследования, знания к практике руководителей бизнес-организаций или госучреждений. Ученые пошли в поле. Я сам из них. И хорошо знаю, что исходные академические ресурсы нередко в поле оказывались ниже нуля. Да к тому же не у всех получалось.
Теперь главное: больше всего консультанты учатся у своих клиентов! Успешный консультант согласится со мной: большая часть его успеха дарована клиентурой - инициативными, творческими руководителями, особенно же - очень требовательными к консультанту руководителями. Теми, кто загонял нас в угол своими вопросами: "А зачем мне это нужно? Какую мою проблему вы решаете? Что вы умеете такого, чего не умею я? Что именно вы мне продаете?" И если он добивался внятного ответа на эти вопросы, то сильно продвигал нас.
|
|
Вслед за развивающим клиентом самый эффективный и самый, может быть, распространенный способ подготовки консультантов по управлению -это взаимообучение. То есть один консультант работает в команде другого консультанта на положении приготовишки и знакомится с методом, манерой поведения в работе с клиентом и т. д.
А другой вариант самообучения, когда кто-то из консультантов объявляет авторский семинар. Как правило, он продолжается неделю-две и дорого стоит. Консультанты полностью передают свои методы с описанием конкретных случаев, может быть, с демонстрацией видеоматериалов.
Наконец, есть специальные курсы консультантов по управлению. Они обычно организуются для взаимообмена ассоциациями консультантов. Это бывают мастер-классы, семинары, а иногда и систематические курсы, которые выдают документ, удостоверяющий квалификацию консультанта по преподаваемым предметам или методикам.
И наиболее развитый тип взаимообучения — это школа консультантов по управлению, где систематически по целостной программе проходит подготовка и затем определение квалификации консультанта. В самом лучшем варианте я видел это в городе Утрехте в Голландии. Конечно, там абсолютный минимум штатных преподавателей, а остальные — это приглашенные консультанты. Подавляющее большинство слушателей на таких семинарах, мастер-классах, школах, курсах - это люди, уже имеющие опыт управленческого консультирования. Он приходят за дополнительным методическим подкреплением, чтобы иметь большую "батарею" методов на разные случаи жизни.
|
|
Есть еще один способ подготовки консультантов. Он нигде не имеет успеха и является сугубо мотивирующим, т. е. не дает квалификации, а только предоставляет возможность участнику такого обучения сориентироваться, годится ему эта профессия или нет, в каком качестве он мог бы в нее вступить, в каком варианте консультирования принять участие. Это большей частью включение дополнительного спецкурса по управленческому консультированию в программу МВА, т. е. второго высшего образования или иногда профессиональной переподготовки.
Во всем мире многие преподаватели вузов стремятся быть консультантами и аттестуют себя как консультанты. Во-первых, потому что это хороший способ получить практический иллюстративный материал для включения в учебный процесс. Надо иметь в виду, что за рубежом с преподавателями очень редко заключают пожизненные контракты. Каждый раз профессор должен доказывать, что студенты достаточно интересуются его курсом. Во-вторых, это существенно повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории, которую он преподает. Наконец, это немалый, часто гораздо более высокий заработок, чем на кафедре.
Но есть еще одно существенное обстоятельство. В престижных бизнес-школах вряд ли человеку, не имеющему опыта практического консультирования, дадут возможность преподавать. Есть некий критерий квалификации самого преподавателя, поэтому вузовские преподаватели стремятся к консультированию.
Существует одно препятствие, которое им крайне трудно преодолевать при этом. Новичку в управленческом консультировании, в т. ч. вузовскому преподавателю, необходимо приобрести умение работать с неопределенностью. Есть категорическое различие в отношении к неопределенности, которое является универсальным состоянием консультанта в организации клиента. Для новичка, для теоретика, пришедшего в консалтинг, неопределенность есть проклятие, ненормальность, препятствие. И он в ситуации поиска заказа или в его °бсуждении обычно занимает по отношению к клиенту вопросительную или Даже требовательную позицию: "Скажите, чем я могу вам помочь, какая ваша проблема, в чем ваш заказ?" А за глаза обычно характеризует клиента как руководителя, который сам не знает, чего хочет.
Обратная позиция у профессионального консультанта. Для него такого Р°да неопределенность есть серьезный шанс, источник радости и даже некото-Р06 профессиональное лакомство. Потому что незнание клиентом ответа на ^прос, чего он хочет, его некоторая растерянность перед управленческой си-ТУацией, неспособность сформулировать определенный точный заказ дает про-
фессиональному консультанту шанс структурировать эту неопределенность по-своему. Ему не нужно преодолевать какие-то предрассудки, иллюзии, заблуждения, часто ложное представление клиента насчет его проблем, тем более если эти предрассудки, иллюзии уже устоялись. Напротив, консультант в этой ситуации может своими методами помочь клиенту и вместе с ним грамотно, более обоснованно структурировать эту неопределенность так, что они вместе с клиентом приходят к формулированию заказа.
Работе с неопределенностью в нашей Школе консультантов по управлению мы учим непрерывно, по самым разным поводам. На этот счет есть специальные приемы и методы. Но это действительно очень серьезная трудность.
|
|
Еще одна очень большая трудность подготовки консультантов - их методологическое, я бы сказал, идеологическое самоопределение, если иметь в виду профессиональную идеологию. Дело в том, что консультационные методы очень сильно привязаны к личности консультанта, к его индивидуальности, И разобраться в том, где именно твоя индивидуальность совпадает с соответствующей методологией, подходом, набором методов, технологий, что у тебя будет получаться лучше, - это очень серьезная задача, которую каждый, кто хочет заниматься консалтингом, должен медленно, осторожно, но для себя решать. Я не хочу сказать, что это решение будет окончательным. Его можно пересмотреть по мере накопления опыта. Например, я думаю, что у меня не получится вести групповую работу или проводить диагностическое интервью, потому что я интроверт, сдержан в общении или меня почему-то не воспринимают в этом качестве мои клиенты. А потом случай, ситуация показывают, что тут есть место моей индивидуальности, у меня это получается.
Лет 5 назад мы провели конференцию нашей Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию на тему "Ошибки консультантов". И пришли к выводу, что самая распространенная и жестокая ошибка, которую совершают консультанты при освоении профессии, - это неадекватный' подбор консультационной идеологии, методологии и методов под свою индивидуальность, несовместимость личности с некоторыми подходами.
Зависимость консультационной профессии и личности идет даже дальше, чем привязка только к методам. Знаете, есть две категории консультантов -консультанты-дельцы и консультанты-творцы. Дельцы - это те, кто может довольно быстро и успешно поставить на серийное производство некоторые управленческие задачи применительно к довольно конкретному, часто узкому1 набору консультационных методов их решения. Они берут большим количеством клиентов, сквозь которых они могут пройти с набором задач и методов.
Есть другой тип - "штучные" консультанты. В отличие от "серийных" кон-«
сультантов они не столько стремятся быстро пройти от одного клиента к дру-'
тому, сколько сделать больше разнообразных, связанных между собой, выте
кающих одна из другой работ у одного и того же клиента. Но тогда они работа
ют с индивидуальностью этой конкретной организации. '*
|
|
И мы, обучая консультантов, должны помочь им сориентироваться. Кому-то больше подходит "серийная" работа, а кому-то - "штучная". Я не хочу сказать, что что-то лучше, а что-то хуже. Такие оценки здесь неуместны. Более I того, по гонорарам они могут быть вполне одинаковы, потому что если "серий^| ный" консультант свой подход имеет от большого количества клиентов, тб»|
"штучный" консультант - от большого количества методов, консультационных продуктов, которые он готов предложить одному и тому же клиенту, в одной и той же организации.
Есть еще одна область обучения консультантов. Это постоянное пребывание в профессиональной среде, общение с коллегами, обмен - пусть даже сдержанный по соображениям конфиденциальности или конкуренции - информацией. Это создает тот культурный слой профессии, который обязательно аукнется положительно в сложной нестандартной ситуации. Это знание среды, впитывание, часто невольное, случайное, а иногда намеренное профессиональной культуры, конечно, сильно развивает личность консультанта и его профессионализм.
Главный способ обучения - это, конечно, участие консультантов в разного рода семинарах и конференциях. По существующему положению каждая ассоциация имеет свой высший орган - конференцию. И если мы сумеем проводить конференции часто в интенсивном полезном режиме, превратим их в обмен опытом, если мы сможем создать эффект синергии, то тогда мы, конечно, создадим еще одно поле обучения консультантов, привития им профессиональной культуры.
Учебных заведений, которые готовят внутренних консультантов, я полагаю, не существует, и вряд ли они возможны, потому что в принципе внутренний консультант должен уметь делать все то, что умеет делать внешний консультант, и делать по максимуму. Но в отличие от внешнего консультанта он сильно зависит о своей организации. Например, он вряд ли сможет провести диагностическое интервью, потому что в таких случаях наталкивается на сильное сопротивление коллег, которые воспринимают его как человека сугубо позиционного, т. е. уже заинтересованного, имеющего свой подход, свой взгляд.
А существует ли проблема у профессионала-консультанта в преподавании? Да, конечно, у многих серьезные трудности с дидактикой. Прекрасный консультант, у которого в поле все получается, передать свои методы другим консультантам не всегда может, хотя он искренне к этому стремится. Для этого нужно владеть методикой передачи своих умений другим. В аудиторных условиях это очень трудно, в полевых - гораздо легче.
Концепция Школы консультантов по управлению
Как только в нашей стране появилось управленческое консультирование, оно вызвало живой отклик среди специалистов совершенно разных профилей. И первые консультанты стали популярными лекторами, преподавателями на предприятиях, в академических институтах, вузах и других аудиториях. Многие умные и дальновидные экономисты, социологи, управляющие, исследователи, специалисты по научной организации труда увидели в управленческом консультировании новый канал, соединяющий науку с практикой. Я сам много ез-Дил по стране и везде подходы и методы управленческого консультирования воспринимались как что-то очень многообещающее. А когда новоназначенный Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве России А. Г. Аганбе-Гян пригласил меня занять там кафедру, я сразу предложил ему создать там пер-ВУЮ в нашей истории Школу консультантов по управлению (ШКУ). Он тут же
оценил идею, запросил у меня программу, и в октябре 1992 г. первая группа бу-s дущих консультантов приступила к занятиям. С тех пор она каждый год делав»! два выпуска, в среднем по 25 человек. Бессменным директором Школы консулы! тантов являюсь я, а заместителем директора - В.Е. Расщепкина.
С большой благодарностью к нашим друзьям из Голландии я открываю каждый учебный цикл, называя имена тех голландских консультантов, кто помог нам своей доброй волей, квалификацией, личным временем и средства-' ми в становлении программы Школы и практическим преподаванием в ней: Ernst Marx, Frits van den Berg (ныне почетный член Ассоциации консультан» тов по управлению и организационному развитию), Frans Verhaaren, Marianne Kranenburg, Jaan Hendrix, Max Rubenstain и др.
Какова концепция Школы?
МИССИЯ ШКОЛЫ. Свой главный вклад в преобразование российского общества Школа осуществляет через свое значительное участие в формировав нии относительно нового для России профессионального сообщества консульп тантов по управлению.
Этот вклад она осуществляет несколькими путями.
Школа является постоянно действующей образовательной структурой в Российской Федерации и СНГ, выпускающей консультантов по управлению.
Через Школу осуществляются многие связи между ее выпускниками, другими консультантами, преподавателями бизнес-школ, вузов, ученых: обмен информацией, распространение специальной литературы, объединение в разовые или постоянные консультационные команды, совместные обсуждения и т. д. Иначе говоря, Школа является центром общероссийской рабочей сети по управленческому консультированию с выходом на ряд стран СНГ.
Школа действует и как площадка профессионального взаимодействия консультантов в виде семинаров и конференций, индивидуальных и совместных инициатив.
Через Школу проходят многие международные связи отечественных консультантов. Приезжая для преподавания отдельных модулей по программе Школы, зарубежные коллеги устанавливают здесь рабочие контакты с нашими слушателями вплоть до осуществления совместных консультационных проектов. Кроме того, через Школу организуются стажировки наших выпускников за рубежом.
Вклад Школы в развитие Академии состоит во включении в структуру последней одного из авангардных направлений бизнес-образования - программы по управленческому консультированию. Это помогает Академии сохранять пионерные позиции на рынке специального образования и повышать ее престиж. Кроме того, программа Школы частично используется другими программами Академии, что способствует также и повышению их качества.