2015-07-04
296
новых видов деятельности, %
| 1 этап | II этап | III этап ' i | |
| Доля решений, ориентированных на постановку целей и задач, совершенствующих уже существующую в Банке деятельность | 52,3 | 80,5 | 84,4 t; |
| Доля решений, ориентированных на постановку целей и задач, связанных с созданием новых видов деятельности | 47,7 | 19,5 | 15,6 |
| 100 _ |
Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существующей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подраздв»^ лениями Банка.
1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри
банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"
Важной характеристикой инновационной активности Банка является распределение приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы н«трибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Банком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распределении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиентурой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - клиент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.
Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связанных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех решений данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиентами, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Банка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, 111 этап - 72,1%.
Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по созданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управлении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменением, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов развития валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напряженности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.
7.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка
Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способами: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибанковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отношению к разным сферам инновационной активности.
Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:
- организационно-управленческие новшества;
- новые банковские технологии;
изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);
нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустройство работников Банка).
Итак, что происходит в этих инновационных сферах?
Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-альной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-
ЛЬности Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной активности.
Таблица 4
