Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ся в первую очередь.