- неуравновешенный \
- не знает методов управления
- не может найти выход \
- некомпетентность
- бессистемность
- эмоции выше разума
- неподготовленность ММ
- причины видит вовне, а не внутри
Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости особенностей "автора".
И еще один пример.
Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинговой политики:
- создание рынка Анти-бетон
- все, кто хочет строить, обращаются к нам
- все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь
- рост объемов продаж в абсолютных величинах
- рост эффективности продаж
- наладить "конвейерные" продажи
- охватить 20% рынка
- все знают, что лучшие дома - наши
- продавать типовые здания
- продавать индивидуальные здания
- расширение товарной номенклатуры
Вопрос к группе: Как этот текст характеризует его автора? Что можно сказать об авторе этого текста? Ответы:
- амбициозен жутко
- мечтатель, фантазер
- бросается словами
- у него мешанина в голове,
|
|
- на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать
- наверное, у него выгодное дело
- переоценивает свои возможности
- его уверенность покоряет
- у него все нестабильно
- он в начале пути
Вопрос консультанта: А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбытовой, а не маркетинговой политики.
Вопрос консультанта: Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разработать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фирмы? Какой должна быть эта политика?
Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в группе. Он может вписать и собственное мнение.
Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексируют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.
Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может обнаружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не
поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неумения, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.
Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.
РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в данном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение проблемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вникать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной организации.
|
|
Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?
Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенденции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.
Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных проблем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предлагает группе.
У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сходных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.
Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков управленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясняет их бесперспективность.
Наконец, консультант работает в группе как активный участник решения оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, старается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способности.
Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст науки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опыта. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организациях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организационных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жизненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседневности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-
скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск проблем, дабы предупредить эффект "заглатывания".
Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управленческом консультировании.
Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут использоваться в работе с клиентом.