Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизирован на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, неопределенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но главным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответственности либо в бизнес-единицы.
В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию оргструктуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на оргструктуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, функции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качественно разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без изменения функций, думаю, бессмысленно.
|
|
Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?
Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оптовой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим решением, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образования этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии
нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построили новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем предыдущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало больше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуемая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все забыли - вместо него заработала технология.
Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную работу? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.
|
|
Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она складывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководителей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, возбуждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множатся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.
Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий подразделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляемость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удается преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.
Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность1. Именно это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не только в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.
Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подразделений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к замкнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).
Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.
1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"