Основные выводы

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
• Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сна­чала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следо­вали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руко­водитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это ви­дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
• Руководители великих компании строги, но не жестоки, в приня­тии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опи­раются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к со­труднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее пер­спективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавай­те их вместе с вашими лучшими людьми.)

• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководите­лей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение слу­жит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трю­изм «люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящие люди - ваш основной ресурс.
• Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способно­стей, а не его знаний, опыта или образования.