2015-07-14
4583
Данная глава посвящена описанию управленческих функций и процесса принятия решений в ходе их выполнения. Приведенные сведения помогут понять суть стратегического планирования и его значение в успешной деятельности организации, психологические стороны мотивации, природу процесса принятия решений, приобрести общие представления о способах, методах повышения эффективности и основных факторах, влияющих на принятие управленческого решения.
3.1. Стратегическое планирование, его сущность и этапы
Процессный подход рассматривает управление как серию непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых в свою очередь тоже является процессом. Такие действия получили название управленческих функций. Среди общих функций управления главными принято считать планирование, организацию, мотивацию, контроль, которые объединены посредством коммуникаций и принятием решений (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Функции управления
Планирование как функция – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению их общих целей.
Планирование подразумевает формирование целей предприятия на определенную перспективу, способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с теми задачами, которые предприятие ставит перед собой на перспективу, планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.
Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование – необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Общая структура внутрифирменного планирования представлена на рис. 3.2.
Термин «стратегия» происходит от греческого «strategos» – «искусство военачальника».
Сущность стратегического планирования в наибольшей степени выражается таким определением. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.
 |
Компетенция
высшего
руководства
Рис. 3.2. Структура внутрифирменного планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые приводят к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно дает представление о положении фирмы в настоящее время, направлениях ее целесообразного развития и наиболее эффективных способах осуществления поставленных целей. Стратегическое планирование не следует отождествлять с долгосрочным планированием. Отличительным признаком его является не горизонт планирования, а содержание самого процесса. В традиционных схемах расчёт плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход состоит в проектировании плановых решений с учётом модели состояния среды в будущем.
Значение стратегического планирования в деятельности организации состоит в том, что оно способствует принятию управленческих решений, обеспечивает изменения в организации и нововведения.
В рамках стратегического планирования рассматриваются 4 вида управленческой деятельности:
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде;
· внутренняя координация;
· осознание организационных стратегий или организационное стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Компаниям необходимо эффективное приспособление как к благоприятным возможностям, так и к опасностям, вызванным, с одной стороны, благосклонной реакцией потребителей, с другой – конкуренцией. Стратегическое планирование способствует формированию благоприятных возможностей для организации посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.
Внутренняя координация – это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает развитие мышления менеджеров на основе формирования организации, учитывающей опыт прошлых стратегических решений. Это дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Исходя из этого:
· стратегия формулируется и разрабатывается, как правило, высшим руководством;
· в реализации стратегии участвуют все уровни управления;
· стратегия разрабатывается с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
· стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными (сбор и анализ информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах);
· стратегический план придает фирме индивидуальность и определенность;
· стратегический план должен быть разработан так, чтобы быть достаточно гибким. Это должна быть программа, которая направляет деятельность фирмы.
Планирование определенным образом оказывает влияние на успешную деятельность организации, но не является ее гарантом. Однако стратегическое планирование позволяет прогнозировать будущие проблемы и возможности; обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок; дает основу для принятия решения, снижая при этом риск принятия неправильного решения из-за недостоверной информации; позволяет создать единство целей внутри организации.
Результаты социологических исследований в США показали, что фирмы, которые применяли планирование, превышали результаты других компаний по таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал; доходы на акции и рост доходов на акцию. Кроме того, эти фирмы работали производительнее, и явной была удовлетворенность работой большинства работников фирмы.
Стратегическое планирование – это сложный последовательный процесс, предусматривающий следующие этапы:
1) определение миссии организации;
2) установление целей;
3) выбор стратегии по выполнению миссии (диагностика процесса, оценка и анализ внешней среды и внутренних составляющих организации, выбор альтернативы);
4) формирование или оптимизация структуры организации;
5) реализация стратегического плана;
6) проведение заключительного контроля;
7) оценка стратегического плана или сопоставление достигнутых результатов с миссией организации (рис. 3.3).
 |
Рис. 3.3. Этапы стратегического планирования
Миссия организации – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. В условиях рыночных отношений первая и высшая цель любой организации – удовлетворение потребностей рынка.
 |
Так, миссия аптек состоит в удовлетворении потребности населения, лечебно-профилактических, оздоровительных и других учреждений в лекарственных препаратах и товарах медицинского назначения.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация. Цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы способствовать успешному осуществлению миссии, цели должны отвечать ряду требований. Они должны быть:
· конкретными и измеримыми (например: снизить текучесть кадров на 10%, увеличить долю рынка на 3% и др.). Выражая свои цели в конкретных измеряемых формах, руководство создает базу для последующего принятия управленческих решений и оценки хода работы;
· ориентированными во времени. Различают цели долгосрочные (5 и более лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года). При этом краткосрочные цели в большей степени, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации как индивидуума, так и организации в целом;
· достижимыми, чтобы способствовать эффективности организации. Для этого цели должны соответствовать реальным возможностям организации, ее ресурсам и условиям внешней среды;
· взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Так, цели подразделений организации не должны быть в противоречии друг с другом и с целью организации в целом.
Общими целями фармацевтических организаций являются прибыльность, доля рынка, объём продаж лекарственных препаратов и парафармацевтических товаров, производительность труда, разработка и внедрение новых лекарственных препаратов, реструктуризация предприятий и др.
В условиях конкурентной среды аптечными учреждениями ставятся цели по увеличению числа клиентов или покупателей (особенно постоянных), средней стоимости покупки, сокращение жалоб, улучшение репутации аптеки, расширение дополнительных услуг, предоставляемых аптечным учреждением, создание информационных баз данных о клиентах и др.
После установления миссии и целей организации наступает диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является изучение и оценка внешней среды. Оценка внешней среды составляется по трем параметрам:
а) оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Так, например, в рамках стратегического плана фирмы должны оценивать изменения цен на сырье или комплектующие, производимые другими фирмами;
б) определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы, среди которых основными принято считать конкурентов;
в) выявление факторов, которые дают больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой контроль внешних факторов организации в целях установления возможных угроз с их стороны и позволяет ранжировать факторы внешней среды по степени их воздействия на деятельность организации, создать перечень как опасностей, так и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
Для успешного планирования организации важно иметь представление не только о внешних факторах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках, чтобы уменьшить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних сильных и слабых сторон, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование осуществляется по пяти направлениям или функциям: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (управление производством), человеческие ресурсы, культура и образ организации (имидж).
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, организация готова к выбору соответствующей стратегической альтернативы:
1) Организационный рост, для которого характерно установление целей по принципу "от достигнутого", скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, то, придерживаясь стратегии организационного роста. она будет таковой и впредь.
2) Рост – стратегия, которая осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
3) Сокращение – стратегия, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых в прошлом. Эта альтернатива выбирается реже и считается стратегией последнего средства. В рамках альтернативы сокращения могут быть три варианта:
· ликвидация – распродажа материальных запасов и активов организации;
· отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений или видов деятельности;
· сокращение или переориентация.
4) сочетание всех альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.
Объективно выбор стратегической альтернативы определяется положением организации и ее продукции на рынке. Но на стратегический выбор оказывают влияние и ряд других факторов, заставляющих руководство действовать так, а не иначе. К ним относятся:
· риск, именно тот уровень риска, который руководство считает приемлемым без ущерба для организации;
· знание прошлых стратегий;
· реакция на владельцев – заключается в том, что владельцы акций часто ограничивают гибкость руководства фирмы при выборе конкретной стратегической альтернативы;
· фактор времени, поскольку принятие решения в удачный или неудачный момент может способствовать успеху или неудаче организации.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Поэтому руководители организаций должны составлять дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению процесса реализации стратегического плана. Основными компонентами подобного планирования являются: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – это краткосрочная стратегия, согласующаяся с общими долгосрочными планами. Характерной особенностью тактических планов является следующее:
· тактику разрабатывают в развитие стратегии;
· в отличие от стратегии, тактика вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
· тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика формируется на длительный период и рассматривается как кодекс законов организации.
Процедуры – выраженные формальным образом стандартизированные указания, описывающие способ действий в конкретной ситуации. Разрабатываются процедуры в дополнение к политике и основываются на накопленном опыте.
Типичным примером процедуры на химико-фармацевтическом производстве является технологический регламент производства лекарственного препарата, который отражает специфику получения препарата и разрабатывается на каждое наименование продукта.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. То есть, правила ограничивают действия работника, чтобы гарантировать их выполнение только определенным способом.
В деятельности аптечных учреждений – это правила отпуска лекарственных препаратов по рецептам врачей; правила хранения лекарственных средств и др.
Управление реализацией стратегического плана осуществляется с помощью двух управленческих инструментов: бюджета и управления соответственно целям.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Составление бюджета – обязательное условие успешной деятельности организации. Процесс обоснования бюджета начинается с прогноза уровня объемов продаж производимой продукции, подготовки оперативных смет отделами и подразделениями. Затем руководство анализирует предложения по бюджету, распределяет ресурсы внутри организации и формирует итоговый бюджет.
Управление по целям – это способ объединения планирования и контроля в сфере человеческих ресурсов. Данный управленческий инструмент помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации. Управление соответственно целям рассматривается как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов, в некоторой степени повторяющих сам процесс планирования. К ним относятся:
· формирование целей;
· разработка планов их достижения;
· систематический контроль, измерение, оценка работы и результатов;
· корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями. Оценка процесса стратегического планирования предполагает ответ на такие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли выбранная стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Кроме этого, существует ряд критериев, как качественных, так и количественных, которые используются в процессе оценки (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Количественные и качественные критерии оценки стратегического плана предприятия
| Количественные | Качественные |
| Доля рынка | Способность привлечь высоко- квалифицированных менеджеров |
| Рост объема продаж | Расширение объема услуг |
| Уровень затрат и эффективности производства | Углубление знания рынка |
| Уровень затрат и эффективности сбыта | Снижение количества опасностей |
| Текучесть кадров | Использование возможностей |
| Чистая прибыль | Удовлетворенность работников |
| Курс акций | |
| Норма дивидендов | |
| Доход в расчете на акцию |
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления. В этой связи стратегия должна формироваться и реализовываться совместно со структурой организации. В свою очередь, структура не может развиваться сама по себе. Для того, чтобы быть эффективной, структура организации должна следовать в своем развитии за стратегией.
 |
В условиях рыночной экономики стратегическое планирование приобретает существенное значение для крупных химико-фармацевтических предприятий, объединений, хозяйственных обществ, функционирующих в фармацевтической отрасли. Объясняется это необходимостью "выживания" на основе формирования новых целей и задач, адаптации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом возникающей конкуренции, инфляции, государственного регулирования, изменения доходов населения и т.п. Важнейшее значение приобретает разработка стратегии "фармацевтический продукт ─ рынок", которая предусматривает анализ возможностей развития новых фармацевтических производств, вертикальной интеграции, развития внешнеэкономической деятельности. При этом основным фактором, определяющим стратегию производственной программы, остается потребность в лекарственных препаратах, обусловленная заболеваемостью населения, уровнем лечебно-профилактической помощи и др.
В развитие долгосрочных стратегических планов составляется среднесрочный план на 2-3-летний период, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики: соответственно общей установленной номенклатуре фармацевтической продукции составляются планы выпуска лекарственных препаратов предприятием, разрабатываются планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. На производственных предприятиях таким планом определяется объем выпуска продукции, размеры прибыли и др; для аптечных предприятий планируются объемы реализации лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения, учитывается связь с поставщиками и оптовыми покупателями, а также уровень бюджетных ассигнований учреждений здравоохранения и возможности медицинского страхования.
3.2. Формирование и развитие организационной структуры предприятий фармацевтического профиля
Понятие "организация" в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое – процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, вещей и идей. Второе – форма проявления совместной деятельности, то есть категория "организационная структура" – фирма, корпорация, концерн или их подразделения.
Содержание функции управления "организации" выражается в процессе установления порядка и последовательности согласованного во времени и пространстве целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей специально выработанными средствами с наименьшими затратами ресурсов.
Имеется два аспекта организационного процесса. Один основан на взаимоотношении полномочий, второй – на делении организации на подразделения соответственно ее целям и стратегиям. Основная задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Последовательность разработки организационной структуры предполагает:
1) осуществление деления организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (например, отделы в аптеке, на аптечном складе или базе, цеха на фармпредприятии и т.д.);
2) установление соотношения полномочий различных должностей, что позволяет более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководящих работников;
3) определение должностных обязанностей, которые закрепляются в должностных инструкциях специалистов.
 |
Организационная структура аптек рассматривается в курсе организации и экономики фармации. Фармацевтические предприятия имеют, как правило, следующую структуру:
· аппарат управления или топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, главный инженер, главный технолог и др.);
· отделы: планово-финансовый, бухгалтерия, технологические отделы, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел кадров и др.;
· производственные отделы (отдел инъекционных лекарственных препаратов, отдел таблетированных лекарственных препаратов, фитопрепаратов и др);
· отдел технического контроля и центральная заводская лаборатория.
Структура организации не является статичной. Процесс организационного развития включает совершенствование формальной структуры организации и предполагает следующие этапы:
· диагностика системы управления;
· выявление проблем организации;
· выработка концепции реорганизации;
· разработка системы управления после реорганизации;
· планирование процесса реорганизации;
· реализация намеченных мероприятий;
· контроль.
Организационные изменения могут осуществляться как внутри фирменными подразделениями или специалистами, так и внешними организациями или консультантами – специализированными организациями и службами, учеными, специалистами.
Современная теория управления предполагает существование ряда альтернативных вариантов организационных структур. Выбор конкретной организационной структуры определяется стоящими перед организацией целями.
Бюрократическая организационная структура характеризуется четким разделением труда, иерархической соподчиненностью сотрудников и органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующемся на компетентности, а также упорядоченной системой правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Данные характеристики присущи большинству промышленных фирм, организациям сферы услуг и всем видам государственных учреждений, что и объясняет столь длительное и широкое распространение бюрократической структуры в современном управлении.
Однако, несмотря на широкую распространенность, бюрократические организационные структуры не лишены негативных качеств, которые заключаются в жесткой заданности поведения, преувеличенной значимости стандартов и правил, норм и процедур, что приводит к потере гибкости в действиях как внутри организации, так и вне ее, неспособности к быстрым нововведениям. К бюрократическим структурам управления относятся линейные, функциональные и линейно-штабные.
При линейной структуре управления каждый исполнитель имеет только одного непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения по всем вопросам деятельности организации. Основными преимуществами таких структур являются:
· отсутствие искажений распоряжений руководителя;
· высокая оперативность управления;
· относительно небольшие затраты на управление, т.е. высокая экономичность.
В то же время при таком типе организации руководитель должен быть всесторонне компетентным, обладать необходимыми технологическими, нормативно-правовыми, экономическими, маркетинговыми и другими знаниями.
Функционанальные структуры предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности. Так, традиционными функциональными блоками производящих фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями – специалистами в данной области. Недостатками структур этого типа являются:
· возможность противоречивых показаний от отдельных управленцев одним и тем же исполнителям;
· снижение оперативности управления вследствие согласований противоречивых распоряжений;
· снижение экономичности управления;
· один исполнитель вынужден подчиняться нескольким руководителям, что нарушает принцип единоначалия.
Линейно-штабная структура отличается от функциональной тем, что руководители функциональных подразделений не имеют права отдавать распоряжения исполнителям, а сами подразделения играют роль штабов при руководителе организации. Таким образом, руководитель действует на принципах единоначалия.
Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации. Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т.п. деятельность). Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.
Дивизиональная структура считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой производимых товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы. Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.
Стремительные изменения во внешней среде, возрастающая сложность технологий, характерные для последних десятилетий, явились причиной разработки так называемых адаптивных организационных структур. Адаптивные структуры более гибкие, поскольку лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии. Это временные структуры, создаваемые в рамках головной организации для решения конкретных задач, с выполнением которых они расформировываются.
В основе рассмотренных типов организационных структур лежит разделение деятельности сотрудников по горизонтали. Деление же работ по вертикали, включая и принятие управленческих решений, определяет существование централизованных и децентрализованных организаций.
Централизованными организациями называются те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решения, сосредоточена у высшего руководства. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специальными видами деятельности.
Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены по нижестоящим уровням управления. Преимущества такой структуры заключаются в улучшении обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации, деятельности руководителей и т.д.
Однако какой бы ни была степень централизации или децентрализации организации, право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы, разработка финансовой и бухгалтерской системы, высшее руководство оставляет за собой.
