Никто не знает так много, как все мы вместе.
Надпись на одной из городских ратуш в Дании
Времена Ломоносовых безвозвратно прошли, и рассчитывать в одиночку решить более или менее сложную научную или техническую задачу не приходится. Даже путь обыкновенной газетной статьи от письменного стола до киоска «Союзпечати» идет по длинной невидимой цепочке, в которой участвуют десятки людей. В науке же положение осложняется тем, что обыкновенные способности, пусть даже выше средних, ее не устраивают. Чтобы
предлагать новые идеи и уметь их реализовывать, нужно обладать очень разными психологическими качествами: интуицией, воображением — и терпением, дотошностью... Словом, науке нужны гении. Где их взять? Создавать из обыкновенного коллектива.
Не торопитесь с иронией. Да, из сотни кошек не получится даже плохонького тигра, количество тут не перейдет в новое качество. Но о чем, по-вашему, идет речь в пословице «Ум хорошо, а два лучше»? О том, что нынешние специалисты по управлению называют коллективным интеллектом. Причем такому коллективу не обязательно состоять именно из двух умов — можно и больше. Важно другое: он подбирается так, чтобы скромные возможности в какой-то области одного человека возмещались способностями другого. Тогда вместе они смогут решать задачи, которые не под силу им же, не будь они организованы в такую группу. Иными словами, сумма двух единиц здесь больше двух.
|
|
Музыкант, в руках которого лишь две медные тарелки, не соберет слушателей на сольный концерт. Но в большом оркестре без него не обойтись. В умении создавать из обыкновенных людей работоспособный, творческий «оркестр» и заключается главная задача научного лидера, а вовсе не в произнесении речей и раздаче «ценных указаний». Но чтобы это произошло, при организации коллектива нужно соблюдать некоторые основные принципы. Разумеется, состав коллектива каждый раз зависит от конкретной задачи, но необходима и некоторая общая основа. Для нее обычно требуются:
Эрудит. Способен находить аналоги проблемы в ситуациях из других областей знаний. Он же — генератор идей.
Фанатик. Оптимист, заражающий своей уверенностью в успехе остальных.
Прогнозист. Его задача — предвидеть возможные последствия решений и действий, искать лучшие варианты.
Критик. Во всем сомневается и охлаждает пыл склонных к авантюрам.
Разработчик. Звезд с неба может не хватать, но уж готовую идею доведет до конца.
Естественно, каждый из них должен работать по своему профилю, и не стоит вытягивать из скептика идеи, равно как и требовать от разработчика эрудиции.
Опыт подсказывает, что в большинстве плодотворно работающих коллективов отношения определяются не
|
|
должностными инструкциями, а качествами каждого и целесообразностью. А возникают такие коллективы, как правило, вокруг неформального лидера, способного увлечь интересной идеей.
В таком творческом коллективе должны соблюдаться и определенные организационные принципы.
1. Равенство. Ценность идеи определяется независимо от того, кем и при каких обстоятельствах она высказана. Важно лишь то, насколько успешно она позволяет решить поставленную задачу. Такой принцип исключает деление на авторитетных «мэтров» и тихих исполнителей.
2. Взаимное превосходство. Каждый в чем-то превосходит всех остальных, что и дает ему право работать в этом коллективе.
3. Минимальный контроль. Если нарушить этот принцип, заставив всех идти одним путем, придерживаться одних методов, то нарушится та гармония коллектива, которая определяется двумя предыдущими принципами. Что хорошо для организации боевых действий или в борьбе со стихией, неприемлемо в творчестве.
Все члены коллектива должны иметь права:
на творчество. Каждый остается личностью, работающей не по приказу или из-за денег, а в соответствии со своими внутренними целями и побуждениями. Без этого коллектив может заниматься чем угодно, только не творчеством;
на ошибку. Если наглухо закрыть двери для заблуждений, то и истина никогда не войдет в дом, утверждает индийская пословица. Лишение человека права на ошибку приводит к тому, что число ошибок непроизвольно возрастает. В этом легко убедиться, когда во время ответственной работы кто-то «стоит над душой», замечая любую неточность. Возможен и другой вариант: человек начинает предпочитать дела, где риск ошибиться невелик. А ведь научное творчество имеет дело с неизвестным, и безошибочность тут противоестественна. Науковеды считают, что из прикладных исследований удаются лишь 85—90 %, поисковых — около 60%, а из теоретических всего 5—7% достигают цели;
на критику. Это необходимое условие для освобождения от окаменевших догм и незрелых идей. Когда в творческом коллективе нет различных точек зрения, нет борьбы, то это значит, что начинается топтание на месте, Не стоит обманываться, будто тут дело в чьей-то скромности: куда важнее опасение получить в ответ на критику отповедь
от авторитета или испортить с ним отношения. И в том и в другом случае речь идет, по сути, об отсутствии культуры дискуссии.