2015-08-21
712
Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.
Между тем, в развитии Банка «СОЮЗ» четко просматриваются две тенденции:
Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.
Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части филиалов в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).
Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.
Понятие эффективности управления банком можно определить по-разному, например, она может выражаться в экономических показателях банка в целом (таких как рентабельность, прибыль и т.д.). Эффективность отдельных подразделений банка может быть представлена в виде затрат времени и средств на выполнение поставленных перед ним задач или выполнение требований по качеству результатов его деятельности.
Критерием эффективности созданной системы управления Банка «СОЮЗ» являются время и средства, потраченные на ее создание или перестройку. Разумеется, возможны и другие варианты определения критериев эффективности управления изменениями.
Эффективность работы персонала банка оцениваться затратами времени и средств на осуществление основных функций, а также качеством выполняемых операций.
Исходным моментом управления является определение инновационных потребностей и стратегических возможностей Банка «СОЮЗ», которые определяются в результате анализа его деятельности. Решающее значение в выборе инновационной стратегии имеет человеческий фактор, обобщенной формой которого является организационная культура коммерческого банка.
В дипломной работе нами выявлены основные проблемы стратегического управления Банком СОЮЗ:
1. У работников Банка СОЮЗ нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном состоянии, как правило, добиться трудно. Персонал банка СОЮЗ не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
2. Персоналу банка СОЮЗ не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
3. Персонал банка СОЮЗ представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка СОЮЗ. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции.
Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.
Неорганизованность персонала заставляет руководителей Банка СОЮЗ брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий, но и стратегический характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.
Решение данных стратегических проблем позволит Банку СОЮЗ выйти на качественно новый уровень предоставления услуг, повысить свою конкурентоспособность и занять более выгодные рыночные позиции.
