Долгосрочные стратегии

Долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями. Они не «лечат» конфликт, но помогают руководителю и участни­кам конфликта справиться с ситуацией.

Разделение и фрагментация конфликта. Один из возможных способов установить мир заключается в разделении конфликтующих сторон. Можно, например, перевести одно­го или обоих участников конфликта в другой отдел. Эта стратегия не применима в малых организациях или в организациях с тесным взаимодействием разных отделов. Представля­ется, что разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта или конфликта с малым числом участников. Если разделение сотрудников в профессионально-функциональном плане не целесообразно, то возможна фрагментация конфликта, сведение его к частностям, позволяющим все-таки выполнять общую работу. Конечно, эти частно­сти будут омрачать трудовое взаимодействие. Приходится выбирать меньшее из зол.

Посредничество. Можно попытаться помочь оппонентам понять позицию противо­положной стороны и признать правомерность, справедливость претензий. Чтобы посредни­чество было успешным, противники должны верить в беспристрастность руководителя.

Апелляции. Руководитель может передать спор на рассмотрение (возможно, с уча­стием в обсуждении представителей конфликтующих сторон) высшим руководителям ор­ганизации для вынесения окончательного решения. Оппоненты часто предпочитают этот способ, так как он обеспечивает наиболее беспристрастный разбор конфликта.

Конфронтация. Когда конфликт превращается в непродуктивный, а сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, лучше позволить участникам конфликта выго­вориться, обнажить свои чувства. Для этого можно организовать конфронтационную встречу и предоставить оппонентам возможность откровенно высказать то, что они чувст­вуют и думают в отношений друг друга. Связанные с т&кой стратегией риски велики. По­добная встреча может повысить накал эмоций и усилить конфликт; и оппоненты просто откажутся от сотрудничества. По этим причинам конфронтационные встречи следует ор­ганизовывать с помощью привлекаемых со стороны квалифицированных посредников-профессионалов. Разрешение

Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений' проблем, относятся к долго­срочным стратегиям. С их помощь можно не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение дест­руктивного конфликта в будущем.

Установление общих целей. Руководитель может заставить оппонентов перестать обращать внимание на различия целей или по крайней мере придавать им меньшее значе­ние, если сумеет указать общие цели или более важные для обеих сторон.

Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречи­вые требования к оппонентам. В таких случаях для устранения конфликтов можно пере­распределить функции, изменить распределение обязанностей или административное де­ление.

Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убежде­ний наиболее велика в организациях, где отсутствуют четкие коммуникации и взаимопо­нимание между людьми. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группа­ми способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Один из распространенных методов сделать это на организационном уровне заключается в регу-

лярно осуществляемых перемещениях людей внутри организации из одной группы в дру­гую, для того чтобы научить их работать с новыми людьми и глубже изучить организацию благодаря возможности рассматривать ее с разных точек зрения. Ротация делает людей бо­лее терпимыми к различиям, избавляет их от гнета предубеждений и враждебности. По­стоянная перемена труда является основой японской организационной культуры.

Объединяющие переговоры. Цель объединяющих переговоров заключается в том, чтобы превратить, возможный итог «победитель - побежденный» в итог «победитель - по­бедитель». Ни одна из сторон при этом не принуждается к отказу от значимых интересов. Вместо этого участники конфликта поощряются к поиску творческого решения (но не компромисса!), которое удовлетворяет обе стороны. Например, введение гибкого рабочего графика позволяет персоналу обрести большую автономность и гибкость, тогда как орга­низации удается достичь своей цели, заключающейся в сохранении объема производства.