Команды формируются для совместного решения профессиональных задач, поэтому вряд ли можно говорить о полноценном командообразо-иании, если не моделируются условия, в которых группа сможет пройти 11 редметную деловую сыгровку.
Существует множество определений понятия «деловая игра». Одно из i юрвых описаний сущности подобных игр было предложено М. М. Бирштейн, которая являлась разработчиком и участником едва ли не первой в мире деловой игры, проведенной в 1932 г. на Лиговском заводе пишущих машин: «Деловая игра — это средство развития творческого, прбфессио-11ального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи. Деловая игра имитирует вполне конкретные условия i гроизводства, деятельность и отношения работающих. Ее участники должны ставить на первый план не игровую цель, а познавательную (точнее, еамовоспитательную). Выполнение участниками игровых правил и следование профессиональным нормам — необходимая предпосылка индивидуальных и совместно принимаемых решений в рамках отведенной каждому роли. Наконец, участники создают, разыгрывают и разрешают проблемные ситуации, общаясь друг с другом» [Бельчиков, Бирштейн, 1989. С. 17].
|
|
Деловые игры, таким образом, позволяют моделировать существенные стороны совместной управленческой или проектной деятельности, те проблемы и задачи, с которыми команде приходилось, приходится или ещё придется столкнуться. Именно имитация реальной совместной деятельности позволяет активизировать процессы внутреннего предметно-функционального позиционирования. Решая новые актуальные профессиональные задачи, участники вынуждены выстраивать или пересматривать структуру предметно-функционального взаимодействия, способы принятия решений, принципы распределения благ.
Участвуя в деловых играх, члены команд с удивлением обнаруживают, что малоприятные в межличностном общении люди демонстрируют профессионализм и самоотверженность, спасая команду от неминуемой гибели (проигрыша, развала, расформирования). Случается и обратное: коллеги, всегда откликавшиеся на предложения вместе покурить или пообедать, те, с кем было интересно обсудить корпоративные новости и бытовые проблемы, оказываются слабыми в профессиональном плане и к тому же не желающими этого признавать. Именно имитация деловой сферы жизнедеятельности команды и актуальных рабочих задач провоцирует участников проявлять свои профессиональные амбиции, способности, свое отношение к работе и к команде. Ведь для взрослого человека его профессиональная позиция нагружена глубокими личностными смыслами, имеет ценностную подоплеку. Данный тезис особенно применим к управленцам и проектным специалистам, для которых профессионализм является ядром их Я-концепции. Как ни странно, такие люди сильнее обижаются на фразу «Ты никчемный специалист» или «Твой профессиональный вклад абсолютно бесполезен», чем на высказывание «Ты никчемный человек».
|
|
Чтобы преодолеть смоделированные в игре затруднения и проблемы, участникам приходится выходить за рамки своей профессиональной деятельности, «вступать» на профессиональную территорию друг друга. Это провоцирует возникновение предметно-функциональных конфликтов, когда каждый участник стремится «защитить» свою предметную область от посягательства других членов команды. Конфликты иного рода возни- i кают, когда каждый участник понимает, что та или иная проблема лежит? за рамками его компетенций и профессиональных интересов. Участники^ не могут договориться о том, кто же возьмет на себя ответственность за| решение задач, в которых никто из присутствующих не разбирается. \
Только в деловых играх возникает возможность настоящего предмет-1 но-функционального позиционирования членов команды. Игроки стал-1 киваются с внутренними противоречиями совместной деятельности. Кого отправлять на презентацию проекта, на переговоры о покупке информации и т.н.? Того ли, кто лучше разбирается в содержании проблемы, но
i юдостаточно коммуникативен, или того, кто является отличным перего-норщиком, но слабо понимает в предмете? Как принимать такие и другие решения — всем вместе или делегировать полномочия члену команды, компетентному? Разрешая подобные противоречия, команда порождает систему компенсаторных механизмов. Одним из них будет, к примеру, работа членов команды в парах, когда достоинства одного участника сглаживают недостатки другого.
Зачастую предметно-функциональные конфликты между членами команды имеют скрытые, малоосознаваемые истоки. В деловых играх участникам приходится действовать на пределе своего профессионализма, ставя его под сомнение, выходя за его рамки, т.е. выявлять и переустанавливать границы профессионального самосознания. Иначе говоря, осуществляется переосмысление всех элементов Я-концепции, включая мотивы, ценности, идеалы, которые определяют персональные и коллективные решения, поступки, выбор. Именно деловая игра, точнее, итоговая рефлексия произошедших в ней событий позволяет выйти на открытое обсуждение ценностных оснований использованных в игре форм принятия решений, типов лидерства и руководства, принципов оценки персонального вклада и распределения вознаграждений, а также многих других командных «ответов» на «вызовы» игры.
Хотя деловые игры используются с целью командообразования довольно часто и имеются в арсенале большинства наиболее авторитетных консультантов в области формирования управленческих и проектных команд, они далеко не всегда проектируются в качестве возобновляемой технологии. Зачастую игры разрабатываются «под заказ» и неотторжимы от ситуации, под которую были созданы. Одна и та же деловая игра не может быть повторена дважды. Деловые игры прежде всего имитируют содержание конкретной проектной, управленческой действительности со свойственными только ей правилами, процедурами, контрагентами, подструктурами, проблемами. Одна и та же игра просто не сможет быть адекватной новым (другим) условиям. Участники такой игры, а точнее, ее заказчик, скажут, что она «не про нас», «у нас все по-другому». Каждая деловая игра имеет оригинальный сюжет. Тем не менее наиболее знаменитые и технологичные игры находят освещение в литературе. Примерами могут служить «Тимополия» М. Белбина [Белбин, 2003. С. 3-14] или «Пивная игра» Слоуновской школы менеджмента [Сенге, 2003. С. 51-73].
|
|
Несмотря на уникальность деловых игр, имеется некоторый минимальный игротехнический набор процедур и приемов, которые переносятся из одной деловой игры в другую.
Игровые группы, их члены, а также процедуры и правила взаимодействия обычно объединены здесь единой сюжетной линией. Это означает, что между собой взаимодействуют не просто группы и люди (как, напри-
мер, в стратегических играх), а отделы, комитеты, комиссии, фирмы, об-!
щественные организации, и их деятельность регулируется гласными и (или) ■;
негласными правилами, которые копируются из действительности. \
Деловые игры строятся на чередовании этапов работы в группах и; этапов межгруппового взаимодействия. В конце каждого игрового этапа команды представляют и защищают свои решения, предложения, проекты, которые своим появлением воздействуют на моделируемую систему и вызывают изменение ее исходного состояния. Сведения об изменениях через систему оценивания деятельности участников и команд поступают обратно. Иначе говоря, победивший проект становится исходным материалом для других групп на следующем этапе игры при решении новых проблем. В этой связи система оценивания продуктов командной работы служит ключевой точкой, через которую происходит управление игрой и процессом командообразования. Сложность заключается в том, что оценивать приходится такие «умозрительные» продукты, как аналитические справки, бизнес-планы, стратегии, прогнозы, организационные: структуры, модели управления, которые зачастую невозможно проверить в рамках игры. Более того, деловые игры всегда многовариантны, и по этой причине в них не может существовать одного эталонного, правильного решения. Если в стратегических играх работоспособность технологии или конструкции легко увидеть собственными глазами, а в коммуникативных играх можно зафиксировать наличие факта договоренности между командами, то в деловых играх продукты деятельности команд могут быть оценены только экспертным путем.
|
|
Процесс экспертизы состоит из нескольких этапов.
Пока другие команды выполняют игровую задачу и разрабатывают проекты, решения, прогнозы, игровой экспертный орган (исходя из своей игровой роли) формирует список критериев и индикаторов, по которым будут оцениваться продукты деятельности команд. Сразу следует отме-. тить, что экспертная комиссия обязательно «вписывается» в сюжетную > канву игры и существует в виде того или иного социального института с соответствующими полномочиями, задачами и правилами функциониро-: вания. Критерии оценки могут свободно представляться всем командам или продаваться за игровую валюту в зависимости от сюжета игры. Однако вне зависимости от форм информирования о критериях оценки сам процесс оценки должен обязательно опираться на критерии, протоколироваться и представляться командам в виде обратной связи по ходу игры.
Затем команды представляют продукты своей деятельности на рассмотрение экспертному совету, комментируют и обосновывают свои решения.
Результатом экспертизы является выбор одной из команд, бизнес-решение которой признается лучшим и становится входным материалом
для других команд при выполнении новых заданий. Иначе говоря, команда, чей бизнес-проект экспертная комиссия сочтет лучшим, побеждает на данном этапе игры.
Таким образом, экспертному органу часто отводится эксклюзивное право выносить подобного рода вердикты, которые не должны ставиться под сомнение и быть безоговорочно приняты всеми участниками. В свя-;ш с этим игроки должны полностью доверять экспертам не только в профессиональном, но и в личном плане. Поэтому процедуре создания экспертного органа отводится особое внимание.
Самый простой способ сформировать экспертный орган — включить и него вышестоящее руководство, которое хочет понаблюдать, как образуют команду из его подчиненных, не принимая в нем активного участия. Однако командообразование — процесс интимный, личностно нагруженный, иногда приближающийся по своей сути (но не по форме!) к тренингу личностного роста, и в нем, как известно, нет места зрителям, там все участники. Становясь членами экспертного органа, руководители входят в игру в соответствующих ролях, сохраняя свой прежний статус и выполняя привычную работу — оценивая деятельность подчиненных, но по новым правилам и принципам. Таким образом, через высокий игровой статус экспертного органа обеспечивается «психологическая безопасность» руководства, желающего присутствовать на процедурах командообразо-вания.
Зачастую экспертов целесообразно формировать из самих игроков, однако этот процесс должен быть специально продуман. Помимо того что в экспертный орган должны войти участники, наиболее компетентные в теме деловой игры, другие игроки должны официально выразить им вотум доверия. Процесс создания экспертного органа одновременно должен решать три задачи: 1) выявление компетентных лиц; 2) утверждение высокого игрового статуса института экспертизы; 3) обеспечение его формальной и неформальной легитимности. Все три задачи, включая и погружение участников в деловую игру, можно решить за счет собственно выборов представителей в экспертный орган и проведения предвыборной кампании.
Предвыборная кампания начинается с того, что ведущий в контексте игрового сюжета объявляет статус, функцию, задачи, которые будут стоять перед экспертным органом. Далее инициируется процедура выдвиже-и ия и самовыдвижения кандидатов. Количество кандидатов должно быть как минимум на два человека больше, чем число мест в экспертном орга-i ie. Такой принцип обеспечивает не только возможность выбора, но и «психологическую безопасность» участников, которые не будут избраны в.жсперты (единственный проигравший может воспринять ситуацию примерно так: «Я хуже всех: всех выбрали, а меня не выбрали»). Если проиг-
равших участников как минимум двое, то ситуация ими воспринимается] не так категорично: «Я не один такой».
Существует несколько способов выдвижения кандидатов. Предло-,
жить кандидатуры может ведущий на основе рейтинга результатов пред-i
варительного тестирования профессиональных знаний и опыта, которые:
будут требоваться от участников в игре. Выдвигать кандидатов могут сами:
игровые группы. Здесь важно отметить, что выдвижению кандидатов'
должна предшествовать некоторая групповая работа на материале, близ
ком к будущим игровым проблемам. Только в этом случае члены каждой;
команды смогут адекватно оценить друг друга и выдвинуть достойную |
кандидатуру. В паре с другими способами можно также использовать про
цедуру самовыдвижения, когда каждый участник имеет право предло
жить собственную кандидатуру. Процедура самовыдвижения несет в себе
мощный игродинамический заряд. Она включает каждого участника в
игровой процесс, заставляя задуматься над вопросом «А готов ли я при
нять вызов и участвовать в предвыборной борьбе?».:
Вне зависимости от того, какие процедуры выдвижения кандидатур используются, необходимо обеспечить возможность самоотвода. Перед тем как список кандидатов будет утвержден и начнется предвыборная борьба, необходимо дать каждому претенденту возможность отказаться от участия в выборах. Процедура самоотвода минимизирует шанс того, что в экспертном органе окажутся участники без необходимой игровой мотивации. Ведь именно эксперты во многом будут являться образцом игрового поведения для всех остальных участников.
После того как список кандидатов в экспертный орган закрыт, начинается предвыборная борьба и агитация избирателей, которыми являются остальные игроки.
Предвыборная борьба обычно проводится в несколько этапов. Кандидаты готовятся к публичному выступлению перед избирателями. Тема доклада должна быть непосредственно связана с содержанием проблем, которые будут подниматься на игре. В это время другие участники или команды (если игровые группы уже сформированы) готовят список вопросов к докладчикам по заданной теме. Затем начинаются выступления кандидатов, после чего они отвечают на вопросы друг друга и избирателей. Прения завершаются всеобщим тайным голосованием. Если до начала предвыборной кампании были сформированы команды, то участники получают право голосовать за любого кандидата, кроме представителя своей группы (в противном случае их голоса не засчитываются). Подсчет голосов целесообразно проводить в присутствии наблюдателей от игроков (команд), чтобы избежать возможных обвинений в подтасовке результатов.
Проведя такую процедуру формирования экспертного органа, можно надеяться, что он будет не только состоять из квалифицированных участ-
инков, которые обеспечат содержательное развитие игры на качественном уровне, но и обладать высоким статусом и легитимностью.
Кроме игротехнических целей, подобный способ формирования экспертного органа позволяет решать собственно командообразующие задачи.
Во-первых, в команде появляются участники с признанной позицией ипутренних экспертов, к которым можно обращаться с вопросами и после.твершения игры. Возникает возможность использования экспертной власти, когда подчинение решению построено на основе его признания как более компетентного.
Создается прецедент переживания множественной идентичности. Члены экспертного совета вынуждены оценивать и сравнивать результаты работы как своих команд (членами которых они когда-то были), так и других групп. Эксперты стоят перед необходимостью выработки способов объективной оценки продуктов деятельности команд, которые бы минимизировали (усредняли) влияние «предпочтений собственной группы». Эксперты, которым не удалось доказать другим участникам свою беспристрастность, переизбираются.
Процесс перевыборов занимает много времени и случается довольно редко. Однако такая принципиальная игровая возможность необходима, поскольку именно она заставляет экспертов думать об обеспечении объективности своих оценок. Немаловажную роль в решении этой задачи играет принцип критериальности оценок, когда проекты, прогнозы, решения сравниваются и оцениваются экспертами по разработанным критериям. Таким образом, участники создают и осваивают нормы обсуждения, оценки и выбора одного решения из нескольких альтернатив, предложенных разными группами.
После формирования экспертного органа начинается основная часть деловой игры. Каждая команда получает свое техническое задание, вводную информацию и приступает к их исполнению. Как уже было сказано ранее, деловые игры создаются под конкретные ситуацию, команду и цели и следовательно, описать типовую деловую игру практически невозможно. По этой причине в качестве «истории одного случая» приведем описание сюжета и этапов деловой игры, которая была проведена для руководителей департаментов региональных отделений отечественного банка.