Пример 1

Вопросы для обсуждения

1. Как развивались взгляды на оценку конфликта?

2. Диагностика конфликта. Перечислите 4 признака конфликта по К.Беркелю.

3. Каковы возможные последствия конфликтов?

4. Какие черты характерны для конфликтной личности?

5. Какие методы разрешения конфликтов относятся к структурным методам?

6. Какие методы разрешения конфликтов относятся к межличностным методам?

7. Какие виды переговоров вам известны?

8. По каким критериям можно судить об эффективном разрешении конфликта?

9. Может ли организация развиваться без конфликтов?

10. Что такое моббинг, боссинг и буллинг? Перечислите наиболее распространенные формы моббинга. Как вы думаете, с какой целью люди начинают портить жизнь своим коллегам или подчиненным? Кто чаще всего становится жертвами моббинга и как не стать этой жертвой?

11. Какие возможны последствия у моббинга? Какой вы видите выход из ситуации систематического морального преследования? Как должен вести себя руководитель коллектива, в котором возникла ситуация моббинга?

12. Что входит в понятие харассмент? Как не стать жертвой сексуальных домогательств на работе? Как бороться с явлением харассмента?

13. Как вы считаете, нужно ли наказывать инициаторов моббинга и харассмента в организации? Если да, то как?

Ситуации для анализа

Пример 1.

Данный конфликт возник между главным бухгалтером и коммерческим директором на одном из казанских обществ с ограниченной ответственностью.

Предприятие не большое - 52 человека. Фирма образована 3 частными лицами, внесшими равные доли. Это директор, зам директора по производству и коммерческий директор. Причем двое из них внесли денежный капитал, а одна, коммерческий директор, интеллектуальный, не уступающий по своей значимости долям других участников. Интеллектуальный капитал заключается в том, что коммерческий директор, которая в прошлом преподавала в КГФЭИ, активизировала свои банковские связи, что позволяло фирме в течение 2-х лет получать льготные кредиты. Но по истечении этих двух лет она исчерпала все свои возможности получения кредитов через знакомых и стала фактически не востребована т.к. данная деятельность была для нее основной, а ничем другим заниматься она не хотела.

Директор фирмы по темпераменту – флегматик, зам директора (3-ий собственник – сангвиник). Между этими людьми существует полное взаимопонимание, они работают вместе с самого основания фирмы.

Главный бухгалтер женщина предпенсионного возраста. По типу характера - меланхолик. Человек знающий свое дело, «профессионал», разбирающаяся в законодательных актах, постоянно обновляющая свои знания, активно использующая в своей деятельности современные технологии.

Коммерческий директор по темпераменту – холерик, причем агрессивный холерик. Поэтому ситуацию с отказами в получении кредитов она переживала очень эмоционально. Она ждала сочувствия от окружающих. Со стороны главного бухгалтера, она не получала ни понимания, ни поддержки. Её это очень сильно задевало и злило. Главный бухгалтер человек не эмоциональный, ориентированный в работе только на результат. Не зная нюансов, она не понимала и не могла понять коммерческого директора. Она считала, что если фирма не получает кредиты, то это результат плохой работы комммерческого директора, ответственной за это. Женщина холерик (коммерческий директор) срывалась на крик, пытаясь доказать свою важность, но все было бесполезно. Тогда она стала искать поддержку в глазах других сотрудников фирмы. Часть сотрудников ее поддержало, но другая половина была «за» главного бухгалтера, которая также пользовалась немалой популярностью благодаря своему профессионализму.

Фирма фактически разделилась на два воинствующих лагеря. Люди перестали работать, стали постоянно обсуждать каждую из сторон, любое действие директора воспринималось как заведомо не правильное. Директор предприятия ни чего не предпринимал пока конфликт из межличностного не перерос в межгрупповой.

Работать в такой обстановке стало просто невыносимо и директор принял решение пригласить консультанта, который помог бы разрешить данную проблему. После исследования ситуации, в ходе бесед с сотрудниками консультант пришла к выводу, что на фирме вместе работают люди с разными темпераментами: меланхолик (главный бухгалтер) и холерик (коммерческий директор). Было принято решение ввести третье лицо между двумя конфликтующими сторонами. Это директора- флегматика. Все решения коммерческого директора сначала проходили через директора, также как и все, что делала главный бухгалтер, сначала ложилось на стол директору и только после этого передавалось коммерческому директору.

Но проблема была ещё и в том, что коммерческий директор кроме получения кредитов ничем другим не хотела заниматься. Её функции фактически стал выполнять сам директор. Она стала не нужной фирме. Когда директор предложил уйти коммерческому директору, часть сотрудников восприняло это болезненно. Коммерческий директор почувствовала эту поддержку, этот «тыл» и уходить не собиралась, мало того она еще больше настраивала людей друг против друга.

В результате, был выбран единственно возможный путь разрешения этого конфликта. Предприятие было реорганизовано. Все сотрудники в связи с этим были уволены. Директор и его заместитель объединили свои капиталы и создали новое предприятие, большинство сотрудников старого предприятия - 46 человек перешло на новое предприятие. Коммерческий директор и 6 других сотрудников покинули предприятие, четверо из них спустя год вернулось в новую фирму.

Вопросы:

1. Перечислите причины данного конфликта. Какие из них относятся к эмоциональным, а какие являются конструктивными?

2. К какому типу конфликтов относится данный конфликт?

3. Какие фазы развития прошел данный конфликт? Проведите диагностику данного конфликта по Х.Броделю (Фаза I. От надежды к страху: 1) дискуссия и аргументация, 2) споры и доведение конфликта до крайностей, 3) время действовать, а не говорить. Фаза II. От страха к потере облика: 4)ложные образы5)потеря облика 6) угрозы и власть Фаза III. Потеря воли - путь к насилию: 7) ограниченное разрушение и насилие 8)разрушение нервного центра 9) распад.)

4. Почему рекомендации консультанта не помогли?

5. Что можно было бы сделать руководителю предприятия, чтобы не довести ситуации до реорганизации предприятия?