Недостатки, связанные с невысоким уровнем развития коллектива и его членов, с их психологической несовместимостью

Как показывают исследования, конфликты возникают чаще всего из-за недос­татков в сознании и поведении людей, отрицательных черт их характера. К этой же группе причин относятся психологические особенности членов коллектива, осо­бенно психологическая несовместимость, и различный уровень нравственной и профессиональной подготовленности кадров. Может иметь место и взаимное непо­нимание людей, когда справедливые и полезные замечания воспринимаются как по­сягательство на авторитет, как обида из-за непонимания могут возникнуть неприяз­ненные отношения между различными группами людей - передовиками и отстаю­щими, опытными работниками и новичками и т. д.,

3. Недостатки в организации производства, главным образом в нормиро­вании груда, в использовании моральных и материальных стимулов, начислении за­работной платы, организации работы (нехватка материалов, заготовок, инструмента, приспособлений и др.), в наличии простоев, неудовлетворительных условий труда и пр.

Влияние конфликтов на деятельность коллектива.

Конфликтная ситуация нарушает обычный, рабочий ритм жизни коллектива. Взаимоотношения людей в коллективе и его социально-психологический климат во время конфликтов в большей или меньшей степени становятся ненормальными. Эффективность деятельности коллектива падает.

При изучении психологических явлений в коллективе установлено, что потери от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют до 15% рабочего вре­мени. Немаловажное значение имеют и моральные последствия конфликтов. Выше уже указывалось, что люди переживают конфликты по-разному. При пассивной форме (депрессия) человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда отчаяния. Эти люди утверждаются в мысли, что изменить существующее положение невоз­можно, а на себя они смотрят как на неполноценных, неудачников. Инициатива и работоспособность у таких людей снижается. Если человек переживает конфликт в другой, агрессивной форме и вербует себе сторонников, то в конфликт втягиваются все новые работники, конфликт ведется аморальными средствами, сопровождается взаимными оскорблениями. Даже после разрешения конфликта его последствия долго дают о себе знать, так как в этом случае подрывается авторитет руководителя или сотрудников, а отношения товарищества и взаимопомощи восстанавливаются нескоро.

Предупреждение конфликтов.

В производственном коллективе конфликты возникают в результате не антаго­нистических противоречий, а в рамках общности коренных целей всех его членов. Поэтому они не являются неизбежными, их можно предупредить. Для этого надо знать обстановку в коллективе, видеть возникающие противоречия, возможные формы их развития, причины возникновения конфликтных ситуаций и пути их пре­дупреждения. Самым надежным способом является создание в коллективе здоро­вого социально-психологического климата. В таких коллективах возникающие про­тиворечия разрешаются бесконфликтно, при взаимном уважении сторон.

Различают следующие основные направления в работе по предупреждению конфликтов.

1. Правильный подбор кадров и их расстановка с учетом психологической со­вместимости и других факторов. Особое значение при этом имеет максимальное сближение формальной и неформальной структур.

2. Четкая организация труда. Как уже отмечалось, недостатки в этой области являются основной причиной возникновения конфликтов. Исследования показали также, что в коллективах, где лучше организован труд, более высокая дисциплина, правильно используются моральные и материальные стимулы, появляется большая удовлетворенность работников своим трудом, возникает меньше конфликтов. Если труд ритмичен, его условия нормальные, заработок удовлетворяет работающих, го причин для возникновения конфликтов не создается.

3. Организация досуга и быта. Этот фактор является одним из важнейших для создания благоприятного социально-психологического климата и, следова­тельно, уменьшения числа конфликтов.

4. Совершенствование стиля руководства. Руководители, ориентирующиеся прежде всего на человеческий фактор, добиваются лучших производственных результатов, чем те, которые главное внимание обращают на техническую сторону дела Авторитет руководителя помогает ему быть арбитром при возникающих противоречиях, принимать справедливые решения и не допускать возникновения конфликтных ситуаций.

5. Тесное взаимодействие с общественными организациями. Работа по преду­преждению конфликтов дает ожидаемые результаты лишь там, где общественное мнение является реальной силой, направленной против недостатков.

Преодоление конфликтов.

Если конфликт не удалось предотвратить, то руководителю необходимо разре­шить его с наименьшим ущербом для коллектива. Преодоление конфликтов вклю­чает ликвидацию двух факторов: причины и последствия конфликта Истинную при­чину противоречия нередко бывает очень трудно установить, так как часто участ­ники конфликта сознательно или бессознательно скрывают настоящую его причину и выдвигают друг против друга обвинения в недостатках производственного и лич­ного характера Дня разрешения конфликта зачастую бывает достаточно, установив первопричину, устранить ее.

Для преодоления конфликтов очень важно устранить психологические барьеры между конфликтующими и склонить их к взаимопониманию. Нередко бывает, что выяснение истинных отношений между конфликтующими прекращает конфликт.

Результат разрешения конфликта - установление истины и восстановление справедливости. Это должно быть показано всему коллективу и конфликтующим, так как имеет большое воспитательное значение. Стремление сгладить противоре­чия в ущерб основополагающим принципам, примиренчество за счет замалчивания истины, нежелание выделить виноватых и правых дает отрицательные результаты. Если не правы обе стороны, следует указать, в чем состоит неправота, как оценить слу­чившееся с принципиальных позиций.

Преодоление конфликта - очень сложное и тонкое дело. Проводить его можно лишь учитывая индивидуальные особенности людей, их психическое состояние. Даже хорошие и объективные люди в состоянии конфликта теряют свои положи­тельные качества и допускают неэтичные поступки, стремясь обвинить другого. Следовательно, при разборе конфликта надо выслушать обе стороны, отсеять все лишнее, что говорят друг о друге участники конфликта, сопоставить слова с их де­лами, поступками и поведением, выяснить истину у третьих, незаинтересованных лиц. Руководитель не должен высказывать свое отношение к тому, кто прав, а кто виноват, до окончания выяснения истины, сохранять такт по отношению к обеим сторонам.

Способы управления конфликтной ситуацией.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы решения конфликтов - это разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, установление общеоргани­зационных комплексных целей, использование системы вознаграждений.

· одним из лучших методов, предотвращающих конфликт является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты:

· уровень результатов, который должен быть достигнут;

· определена система полномочий и ответственности (кто и какие функции и обязанности выполняет),

· определена цель производства, пути ее достижения;

· определены кто получает и кто предоставляет информацию.

· следующий метод - применение координационного механизма. Самый распро­страненный механизм - использование команд. Если два или более подчинен­ных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин­цип единоначалия облегчает ситуацию, т.к. подчиненный знает, чьими реше­ниями он должен руководствоваться.

· общеорганизационные комплексные цели характеризуются тем, чтобы напра­вить участников производства не достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации так же будет способствовать тому, что руководители будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только отдельному подразделению.

· систему вознаграждений можно использовать, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать нежелательных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим и ста­раются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла отрицательное поведение лиц или групп

2. Межличностные стили разрешения конфликтов - уклонение, сглажива­ние, принуждение, компромисс и решение проблемы.

· уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта (т.е. не попа­дать в ситуации, которые провоцируют возникновение

· противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых -разногласиями);

· сглаживание характеризуется поведением, которое можно сформулировать так: «Мы все в одной лодке и не стой ее раскачивать»:

· принуждение основано на попытке заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается сделать это не интересуется мнением другого. Этот стиль эффективен там, где руководитель имеет значительную власть над под­чиненными. Недостаток в том, что он подавляет инициативу подчиненных.

· компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Это сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

· решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознако­миться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилуч­ший вариант решения конфликта