Процес делегування повноважень

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера — визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.
Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.
Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.
Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.
Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.
Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення.
З точки зору необхідності контролю, проблеми, які делегуються, можна поділити на такі види:
а) проблеми, які вимагають поточного контролю за результатами їх вирішення;
б) проблеми, які вимагають звичайного контролю або самоконтролю з періодичним інформуванням керівника;
в) проблеми, які вимагають спеціального контролю щодо окремих моментів;
г) проблеми, які вимагають повного контролю і не допускають
відхилень від встановлених дій. У третьому випадку повноваження делегу
ються вибірково, а в четвертому — взагалі не делегуються.
Нагадаємо, що делегування в загальному значенні — це передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.
Передача завдання або діяльності може:
здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне делегування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;
обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається в функціональній сфері начальника.
Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.
Переваги делегування:
делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);
дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;
стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;
часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.
В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».
Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого або недостатнє володіння технікою делегування.
Успішне делегування надає:
по-перше, готовність делегувати (бажання);
по-друге, здатність делегувати (можливість).
Якщо є труднощі з «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опору, з якими співробітникам доводиться мати справу.
Якщо є труднощі з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.
Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється слідуючим.
Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.
Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.
3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування.
Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де
кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.
Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.
Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.
Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться
виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.