Как разрабатывается модель корпоративных компетенций?

1. Создается рабочая группа (зам. президента по HR +линейные менеджеры + исполнители + м/б консультанты)

2. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение, стратегические цели).

3. Собирают информацию с job holderов. 3 Источника информации:

· Собранная при интервью

· Стратегия компании, цели, задачи должностей

· Модели компетенций, т.н. best practice

3. Классифицируем информацию (например, кое что о планировании, кое что об общении, о мотивации…)

4. Составляем черновой вариант модели компетенций с учетом стандартов корпоративной культуры организации. Структура (реквизиты) отдельной компетенции обязательно должны включать:

· Название

· Определение компетенции (одно, максимум два предложения)

· Поведенческие индикаторы (положительные, отрицательные или по уровням)

5. Определяем Профиль успеха для каждой конкретной позиции

6. Далее проводится оценка соответствия сотрудников/кандидатов Профилю успеха. Методики оценки могут содержать интервью, тестирование, индивидуальные задания, деловые игры и наблюдение в полевых условиях. Конечным результатом такой оценки является отчет о деловых и коммуникативных навыках сотрудника, его личностных характеристиках, сильных сторонах и ограничениях. Оценка соответствия модели компетенции также позволяет дать рекомендации по более рациональному использованию сотрудника в компании и индивидуальному подходу к его мотивированию.

Графический профиль должности (профиль успеха)

Ключевые компетенции	Степень развития компетенций, баллы епень азвити я качес тв, бал. лы
А			*
Б			*
В						*
Г					@
Д			*
Требуемый профиль должности   * Фактический профиль претендента на должность

Компетенции должны быть:

1. Четко и ясно определены (простые и ясные формулировки, определения д/б проверены на однозначность толкования, ибо если субъекты оценки по –разному интерпретируют содержание компетенций, то это неизбежно скажется на результатах оценки).

2. Дискретны, т.е. быть независимы друг от друга (с одной стороны не пересекаться с определениями других компетенций, входящих в данную модель), с другой стороны определенный поведенческий индикатор должен относиться только к одной компетенции.

3. Охватывать все ключевые рабочие активности, навыки, требуемые для выполнения работы (полнота)

4. Наблюдаемы, измеримы, возможность регистрации (оч. трудно оценить честность, доверие, зрелость..)

5. Различать высокое и низкое качество исполнения работы

6. Отражать язык и культуру организации (общеупотребительные фразы, сленг и т.д., отражающие организационную культуру)

7. Должны описываться в глагольной форме, в 3-м лице «демонстрирует уверенное поведение»

8. Нацеленность на будущее (простое отражение состояния организации быстро устаревает), модель компетенций всегда создается как бы на вырост, с ориентацией на лидера.