Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва­ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком­пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире­ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб­ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования со всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо­лее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди­дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет­скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида­та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про­верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы­ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте рабо­ты, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» или: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговором о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После свет­ской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Как бы вы поступили в случае, если...?»

Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее под­готовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шка­ле, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетвори­тельным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось

100 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

Преимущество описанного руководства по применению процеду­ры отбора состоит в том, что оно подходит для самых разнообразных ситуаций. Так, оно может быть использовано для защиты па судебном процессе, если компанию несправедливо обвинят в дискриминации; руководство может стать практической основой для оценки процедур отбора на должности различных типов; у сотрудников разных отде­лов, например линейных руководителей, появляется возможность озна­комиться с процедурами отбора персонала, принятыми в организации; руководство предотвращает повторное выполнение одной и той же работы в разных зданиях, на разных участках или заводах; кроме того, оно может использоваться для обнаружения снижения валидпости дайной процедуры с течением времени.