2015-10-22
1011
Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии «диверсификации»:
1. когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли – горизонтальная (или родовая) диверсификация;
2. когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла – вертикальная диверсификация;
3. когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров раз‑личных отраслей – интеграционная диверсификация.
Многие факты говорят о том, что диверсификация в родовые операции более эффективна, доходна и конкурентоспособна, так как основана на синергии всех ресурсов компании. Исследование 218 слиянийи поглощений среди американских компаний показало, что расширение деятельности в рамках одной отрасли имеет больший экономический успех, чем независимая диверсификация.[20]
М. Портер называл синергизм «возможно самым важным результатом стратегического планирования инноваций».[21]Основной принцип синергии состоит в снижении производственных и маркетинговых затрат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда. Общие технологии могут снизить производственные издержки и затраты на дизайн. Централизованная сеть поставщиков снижает транспортные и информационные расходы. И наконец, активная управленческая команда может выделить общее в типах потребителей, конкурентов и успешно применить эти знания при выведении на рынок различных родовых товаров.
Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии «диверсификации», является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно‑хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Невозможность координирования деятельности компании AT&T в девяти различных отраслях явилась причиной отказа руководства фирмы от широкой вертикальной диверсификации и продажи ее активов на сумму 9 млрд долл.[22]
Многие другие фирмы также пытаются справиться с задачей сужения поля диверсификации из‑за невозможности осуществления нужной степени контроля. General Electric продала часть своих подразделений, действующих в различных отраслях, и диверсифицировала свою основную деятельность за счет поглощения прямых конкурентов. Похожая ситуация сложилась и на Oxydental Petroleum («Ок‑сидентал Петролиум») после продажи независимых подразделений для погашения долгов и фокусирования деятельности на основном бизнесе: нефти, природном газе и химической переработке.
При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции, – на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность? Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:
• расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;
• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;
• создание совместных предприятий;
• приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);
• венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно‑исследовательских альянсах).
Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плюсы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно происходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовременный характер и не служат стимулом роста компании.
