Портфельное управление

Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм ²¹ позволи­ло выявить механизм достижения этой цели.

²¹ М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 1, с. 96-100; М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May—June 1987. P. 43-59.

Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менедж­мента МНК распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жес­ткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничи­вается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничива­ется 30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на произ­водствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на но­вые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внут­ренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в ре­альном секторе и уйти на финансовые рынки, если там более благоприятные усло­вия или компания по каким-то причинам неуправляема.

Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работа­ющий в головном холдинге компании небольшой и относительно недорогой пер­сонал, так как централизация управления является низкой (ограничение контро­ля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и исполь­зованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использо­вать средства фирмы в своих интересах.

Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществля­ется по финансовым результатам руководимых ими подразделений.

Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обла­дают знаниями политических, экономических и культурных особенностей стра­ны, обладают контактами в местных и государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже, чем командирован­ные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей карьере или даже просто как ссылку. Они ори­ентируются на краткосрочные результаты, следуют выработанным ими самими на протяжении предыдущей карьеры решениям, стандартным процедурам, характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребы­вания. В результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможнос­ти, развивается значительно медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлет­ворительные показатели эффективности.

Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды про­блемы можно разделить на связанные с ценностной ориентацией, различным по­ниманием бизнеса, социально-психологическими причинами, проблемами комму­никации. Наиболее значительными представляются коммуникационные проблемы и различия в ценностях.

Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Напри­мер, в начале 90-х гг.²² лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда — необходимость пользоваться услугами пере­водчика, что ведет к потере доверительности в трудных ситуациях, требующих общения тет-а-тет.

²²A. Tamm. Joint Ventures in der CSFR. Chansen und Risiken. Wiesbaden, 1993.

Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям. Например, «to pay in cash» означа­ет оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особен­ности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведом­лен. Так, во многих странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.

Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В совет­ском экономическом сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты предприятия. В условиях кризиса и практи­чески полной остановки производства это означает накрутку колоссальных на­кладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую оче­редь, рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне переменных издержек.

Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет ис­пользовать страновые преимущества и добиваться лидерства в мировом масшта­бе, извлекать из этого процесса максимальную пользу. Однако даже при примене­нии данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей. Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся, как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за деятельностью управляющих автономны­ми компаниями, которые могут или тривиально грабиться собственным руковод­ством, или использоваться им в своих интересах.

Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в междуна­родном менеджменте усложняется тем, что недостаточно просто купить подхо­дящую иностранную компанию, нужно еще решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в профессиональном под­ходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших ме­неджеров о наиболее предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий.²³ Они подтверждают особую роль совместимости управленческих культур.

²³М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и

практики управления, 1994, № 1. С. 12.

Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным, если в ней существует эффективный рынок капитала и до­статочное число квалифицированных профессиональных менеджеров.

Реструктуризация

В отличие от портфельного управления, где головная фирма выступает в основном в качестве банкира и конт­ролера, концепция реструктуризации требует активного участия руководства МНК во внутренней перестройке нового бизнеса.

Философия данного подхода основывается на покупке недоразвитых, плохо управляемых или имеющих слабые рыночные позиции, но перспективных фирм в привлекательных отраслях. Покупка таких фирм значительно снижает стоимость входа на выбранный рынок. Кроме того, часть компании, которая не представляет интереса для дальнейшего развития бизнеса, продается, что также улучшает фи­нансовый аспект операции. Основной же процедурой является перестройка куп­ленного предприятия для вывода его в лидеры. Для этого зачастую меняются ме­неджмент, стратегия, технология и даже рыночная ниша. Фактически речь идет о создании нового вида бизнеса, и этим реструктуризация принципиально отличает­ся от портфельного управления. Однако и при этом подходе новый бизнес может быть совершенно автономным.

Этот тип стратегии требует от управленческой команды материнской компа­нии глубокого понимания бизнеса, готовности идти на риск, способности опреде­лять подходящие компании, контролировать перестройку и стратегическое пере­позиционирование приобретенной бизнес-единицы.

Придерживающуюся данной стратегии МНК подстерегает несколько харак­терных опасностей. Например, менеджеры могут ошибочно принять неудавший­ся быстрый рост компании или возникшую моду на тот или иной вид бизнеса за свидетельства в пользу поглощения выбранной компании.

Другая опасность заключается в том, что реструктурированный бизнес становит­ся «родным» для топ-менеджмента и в нужный момент с ним «невозможно расстать­ся». Это тем более трудно из-за изменения статуса связанных с ним менеджеров. Противоположная крайность — скатывание к пассивному портфельному менедж­менту. Успех же данной стратегии обусловливается умением вовремя купить, вы­растить и продать бизнес: менеджмент всегда должен быть готов продать как пред­приятие, где перестройка не удалась, так и то, на котором она закончилась успешно.

Передача технологий

Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку эффектив­ности приобретений несвязанного бизнеса: особый успех

политика диверсификации приносила лишь компаниям, развивающимся во взаи­модополняющих сферах деятельности.

Например, фирма Canon, используя свой опыт и разработки в области точной ме­ханики, оптики и электроники, заняла лидирующие позиции на всех рынках копи­ров, лазерных принтеров, фотокамер и сканеров.

М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компа­нии, которые действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип — это способность переносить знания и умения, накоплен­ные в одной цепочке, в другую, аналогичную первой. Стратегия развития, осно­ванная на данном принципе, получила название передача технологий (transferring skills). Второй тип — разделение деятельности — основан на использовании фир­менных ресурсов в интересах различных направлений деятельности (бизнесов) компании. Именно эти две стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства для успешной реализации.

Передача технологий эффективна, только если ведет к получению конкурен­тных преимуществ. Для этого нужно выделить не просто схожесть в некоторых направлениях деятельности, но технологии, удовлетворяющие следующимусло­виям:

• технологические процессы достаточно похожи, чтобы переносить специфи­чески значимый опыт;

• передача технологии включает деятельность, важную для формирования конкурентных преимуществ; например, связь с властями для предприятия, занимающегося выпуском радиоприемников, является важным достоинст­вом, но не основанием для диверсификации;

• передаваемые знания и умения — существенная часть технологии для пред­приятия-реципиента, они должны подходить именно данному предприя­тию и быть достаточно передовыми, чтобы обеспечить отрыв от конкурен­тов.

Подчеркнем, что передача технологий — не одномоментная акция, а процесс, который должен быть организован и должен постоянно совершенствоваться. По­добная программа успешно реализуется в компании Toshiba с 1984 г.²⁴

²⁴W. М. Fruin. The Japanese Enterprise System. Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994.

Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотруд­ничающих бизнес-единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из главных каналов передачи технологии слу­жит организация совместных (из представителей разных бизнес-единиц) комите­тов и целевых проектных команд. Передача технологии включается в перечень функций менеджеров, и их стимулирование частично основано на результатах деятельности МНК в целом. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с поддержкой, обусловливаемой вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и международная цепочка цен­ностей. Анализ развития международных связей в 80-90-е гг. показывает опере­жающий характер внутрифирменной научно-технической торговли, что также подтверждает тенденцию передачи технологии в рамках МНК.