Целью оценки руководителя - является определение соответствия его качеств и достигнутых результатов предъявляемым требованиям.
Процедура оценки руководителя предполагает определения состава «оценщиков» и определения технологии проведения оценки. Состав экспертной комиссии должен формироваться в соответствии с определёнными правилами, в неё должны входить руководители более высокого уровня, в т.ч. непосредственный руководитель, должны входить руководители того же иерархического уровня, что и оцениваемый руководитель, а так же его подчиненные. Должны учитываться и самооценки испытуемого. Каждый из экспертов обладает и положительными и отрицательными характеристиками, представленными в табл. 16.2.
Таблица 16.2
Преимущества и недостатки оценки руководителя различными субъектами
Субъект оценки | Преимущества | Недостатки |
Непосредственный руководитель | Оценка на основе требований, отражающих политику организации, цели и задачи возглавляемого коллектива | Субъективизм, возможное придание чрезмерного значения личным отношениям |
Подчиненные | Хорошее знание руководителя, его сильных и слабых сторон | Оценка с позиций интереса группы, не совпадающих с интересами организации |
Эксперты из числа вышестоящих руководителей, равных по должности и подчиненных | Наиболее объективная оценка из всех возможных | Трудоемкость организации всех необходимых мероприятий, сбора и обработки полученных оценок |
Сам руководитель (самооценка) | Возможность наиболее полной и конкретной оценки, выявления недостатков и определение путей совершенствования | Пристрастность, поскольку на оценку оказывает мощное влияние характер и психологическое состояние руководителя |
Технология проведения оценки руководителя предполагает использование разнообразных способов. В таблице 16.3 приводится комплекс подходов для оценки менеджера его непосредственным начальником.
|
|
Основные этапы экспертной оценки деятельности руководителя:
1. Определение качеств, требуемых от оцениваемого руководителя (критерии оценки).
2. Определение состава экспертов.
3. Оценка руководителя экспертами, непосредственным начальством и самооценка
Таблица 16.3
Способы и критерии оценки руководителя непосредственным начальником
Способы | Критерии оценки | Характеристика способа |
На основе общего впечатления | Отсутствуют | Крайне субъективный. Оценка искажается под влиянием сиюминутных впечатлений и влияния окружающих. |
На основе оценки результатов работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем. | В качестве критериев используются показатели деятельности коллектива с учетом специфики его работы. | Достаточно объективно характеризует руководителя нацеленного на производственный результат, но не дает представления о проявленных руководителем качествах по отношению к людям. |
По системе показателей оценки результатов работы коллектива и качеств, проявленных руководителем. | 1. Показатели деятельности коллектива с учетом специфики его работы: выполнения плана, качество труда, экономия ресурсов и т.п. 2. Качества, проявленные руководителем: контакт с подчиненными, делегирование полномочий, творческий подход к решению проблем, быстрота принятия решений, стремление к совершенствованию и т.п. | Наиболее объективный и полный метод, хотя на оценку, по прежнему оказывают влияние субъективные факторы. |
Определение качеств менеджера, необходимых ему для эффективной профессиональной деятельности зависят о характера этой деятельности и в общем виде рассмотрены в главе 4.
|
|
Определение состава экспертов мы рассмотрели выше, это вышестоящие руководители, руководители того же уровня и подчиненные оцениваемому, а так же его самооценка (см. рис. 16.10).
Оценка руководителя экспертами ведется с привлечением шкалы оценки, пример которой представлен ниже в табл.16.4.
Таблица 16.4
Оценочная шкала параметра качества руководителя
Балльная оценка | Характеристика оценки параметра качества руководителя |
качество проявляется практически постоянно; | |
качество проявляется часто; | |
количество проявлений и непроявлений качества примерно одинаково | |
Качество проявляется редко | |
Качество проявляется крайне редко или не проявляется никогда | |
Обозначается невозможность оценить качество |
После того как все основные качества руководителя, вошедшие в систему оценки получили свои количественные характеристики, выраженные в баллах, они сводятся в общую таблицу (табл. 16.6), по которой и проводится анализ качеств руководителя, его общая оценка.
Принятая оценочная шкала позволяет сделать определенные выводы при опоре на рекомендации содержащиеся в табл. 16.5.
Таблица 16.5
Оценка перспективности руководителя
Общая средняя оценка | Степень перспективности руководителя |
Свыше 4,5 | Весьма перспективен. Следует рассмотреть возможность повышения в должности |
От 3,5 до 4,5 | Перспективен. В зависимости от оценки наиболее важных качеств, может быть зачислен в резерв на вышестоящую должность. |
Менее 3,5 | Малоперспективен. Необходимо принять меры по совершенствованию качеств руководителя или рассмотреть вопрос об освобождении от должности. |
Как следует из данных, содержащихся в табл.16.6 второй эксперт явно недостаточно компетентен, он проставил четыре нулевые оценки;
Пятый эксперт – скорее всего субъективен, у него оценки ниже, чем у остальных экспертов;
Сам себя руководитель, видимо, переоценивает, его оценки выше, чем у экспертов;
Непосредственный начальник относится к руководителю либерально, по отечески, он проставил весьма неплохие оценки.
Оценка руководителей должна проводиться на регулярной основе, по возможности с использованием объективных оценочных критериев и привлечением компетентных экспертов. Результаты оценки позволят менеджеру критически взглянуть на свою деятельность со стороны, а его руководству определить перспективность менеджера для карьерного роста.
Таблица 16.5
Таблица анализа оценок параметров качества руководителя
№ п/п | Наименование качества | Оценки | ||||||||
Экспертов | Самооценка | Непосредственного начальника | ||||||||
Выше по должности | Равный по должности | Подчиненный | Средняя | |||||||
Профессиональные знания | ||||||||||
Знание вопросов экономики и финансов | 3,2 | |||||||||
Стремление рационализировать производственные процессы | ||||||||||
Умение оценивать последствия принимаемых решений | 3,5 | |||||||||
Владение методами стимулирования | 2,2 | |||||||||
Умение расположить к себе людей | 3,7 | |||||||||
Исполнительность | 3,5 | |||||||||
Оказание помощи товарищам по работе | ||||||||||
Стремление к самосовершенствованию | 4,2 | |||||||||
Номер эксперта | ||||||||||
Общая средняя оценка | 3,4 |
Контрольные вопросы по теме 16.
|
|
1. Какие стили руководства используют руководители, от чего это зависит?
2. Что такое решетка менеджмента?
3. Как осуществляется т.н. «ситуационное лидерство»?
4. Какие формы коллегиальности используются в менеджменте?
5. Каков состав и функции совета при руководителе, в чем его отличие от совещания?
6. От каких факторов зависит эффективность проведения любых заседаний?
7. Каково наиболее целесообразное количество участников заседания, время начала и длительность проведения заседания?
8. Какие роли желательно играть участникам заседания для повышения результативности его работы?
9. Каковы способы оценки менеджеров?