Тема №2 «Менеджмент как наука и практика управления, исследование основных подходов и концепций управления»

Контрольные вопросы:

1) Какие периоды выделяют в развитии управленческой мысли?

2) Где и когда были обнаружены первые документальные источ­ники?

3) Какую роль занимает философия в развитии управленческой науки?

4) Труды каких экономистов занимают ведущую роль в развитии науки управления как составной части экономической теории (политэкономии)?

5) В чем заключается сущность концепции Ф. Тейлора?

6) Каковы основные принципы концепции Ф. Тейлора?

7) Какой вклад в развитие менеджмента внесли супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет?

8) Какие 12 принципов производительности труда сформулированы Г. Эмерсоном?

9) В чем состоят основные положения фордизма?

10) Каков анализ основных недостатков и достоинств тейлоризма?

11) Какое влияние оказала школа научного управления на фор­мирование современного менеджмента?

12) Какова характеристика административной (классической) школы менеджмента?

13) Как раскрываются понятия «человеческие отношения» и «би­хевиоризм»?

14) Что представляет собой школа поведенческих наук?

15) Чем характеризуется процессный, системный и ситуацион­ный подходы в менеджменте?

16) В чем заключаются основные положения концепции соци­ального рыночного хозяйства JI. Эрхарда.

17) Какие основные черты шведской модели социализма Г. Мюрдаля?

18) Какие основные этапы развития науки управления в дорево­люционной России?

Вопросы для дискуссии

1) Какова ваша оценка 14 принципам менеджмента, сформулированным А. Файолем?

2) Какие положения, принципы классической (административной) школы используются в современном менеджменте?

3) На каких основных положениях базируется школа психологии и человеческих отношений?

4) В чем состоит содержание и значение Хоторнского эксперимента?

5) Что явилось стимулирующим началом в развитии науки ме­неджмента в США?

6) Каково отношение в развитых западных странах к специалис­там в области менеджмента?

7) Почему много лет США обгоняли своих европейских партне­ров в области производительности труда?

8) Каковы принципы стратегического управления и планирова­ния в фирмах США?

9) Какова философия японского менеджмента?

10) В чем заключается сущность управления качеством на японс­ких фирмах?

11) Каковы различия между японским и американским менедж­ментом?

12) Каковы особенности теории и практики управления в СССР?

13) В чем недостатки перестройки, начатой М. С. Горбачевым?

14) В чем суть программы «500 дней»?

15) Что позволило ускорить рыночные преобразования в России?

16) Каковы причины отставания развития науки менеджмента в России?

Ситуации для анализа

Ситуация 1. Свод законов царя Вавилонии

Хаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.) ^[3]

Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа ви­новницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои - отрубали руку. Муж ничего не получал из приданного покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданное и подарки мужа, она пользова­лась оставленным имуществом совместно с детьми. Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К во­ру приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее поку­патель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому - 5, но за неудачную — лишался рук.

Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, но мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушивался и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился архитекто­ром. Те же принципы действовали по отношению к корабельщи­кам и представителям других профессий.

Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что иконы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.

Вопросы для обсуждения ситуации

1) Можно ли считать данный документ свидетельством зарождения человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления?

2) Чьи интересы защищали эти законы?

3) Признаки возникновения каких современных функций мене­джмента можно заметить на данном этапе развития науки управ­ления?

Ситуация 2. Из книги китайского реформатора

Шан Яна (390 — 338 гг. до н. э.)^[4]

Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук власть ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неиз­бежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится чет­кое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет...

...Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойно­го и никчемного - из каждого из них выжать все знания, всю си­лу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тог­да за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной выдающиеся люди, способные и достойные...

Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государствен­ный запрет либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхож­дения, будь он первым советником царя, полководцем, сановни­ком... или простолюдином...

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический пе­риод в Китае возникло первое могучее рабовладельческое госуда­рство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ?

2. К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?

3. Как осуществлялось стимулирование деятельности подчи­ненных?

Ситуация 3. Основоположники менеджмента ^[5]

Классиками менеджмента сегодня принято считать новато­ров и пропагандистов опыта управления начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации фран­цузского горнометаллургического комбината А. Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американс­кие инженеры Ф. У. Тейлор и Г. Эмерсон разработали соответ­ственно основы рационального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В связи с этим А. Файоля называют основоположником классичес­кого, или административного, менеджмента, а Ф. У. Тейлора и I Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Г. Форда причисляют либо к гой, либо к другой школе.

Причисляя Г. Форда к основоположникам науки управления, шторы не находят у него ничего, что относилось бы непосред­ственно к менеджменту, и излагают, по существу, производствен­ную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф отсутствует.

В западную экономическую науку имя Г. Форда вошло преж­де всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г. Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г. Форду как руководителю компании, ко­торый единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ре­сурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчер­кивали те черты его стиля управления, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управле­ния. Рыночная же стратегия Г. Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникно­вения».

Секрет коммерческого взлета Г. Форда достаточно прост и определялся не столько его «гением», сколько удачными реше­ниями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в ют момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный авто­мобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. Однако во второй половине 2()-х гг. неизменная и казавшаяся Г. Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфорта­бельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены.

Для Г. Форда это стало не временной неудачей, а крахом кон­цепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой эконо­мии на всем, кроме затрат на рационализацию и интеграцию производства. Г. Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до кон­ца 20-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал Моторс», считал лишними издержки на модификацию и дивер­сификацию продукта, новые конструкторские разработки, испы­тательный полигон, на изучение спроса и совершенствование ап­парата управления, который все более отставал от развития и ус­ложнения организационной структуры компании. Иными слова­ми, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма.

Если Ф. У. Тейлор делал упор на такие факторы рационально­го управления, как выдача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нор­мативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т. п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Г. Форд доказывал их ненужность. По его представлению, налаженный производственный цикл сам за­дает направление, ритм и нормативы работ, автоматически рас­ставляя все по своим местам. Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и «производителей» не­нужных бумаг. Следовало учитывать лишь общую выработку, а высшему руководству — следить за тем, чтобы все отделы работа­ли согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управ­ления по Форду.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-во- левым руководством, Г. Форд уверовал в то, что расширение по­точного производства несменяемого продукта автоматически ре­шает все текущие задачи управления. Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распре­деления обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными гори­зонтальными связями между отделами, работой без «лишней до­кументации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуи­ции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский меха­низм работал сам собой.

Фордовские технологические приемы отнюдь не были прин­ципиально новыми: экономика массового производства и «науч­ное» управление развивались на протяжении второй половины XIX в. Устройства типа конвейера, позволявшие сделать процесс непрерывным, использовались и раньше, например на мясоком­бинатах, а ленточные транспортеры применялись на зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобран­ном виде (чтобы лучше использовать площадь железнодорожных платформ) подсказал Г. Форду строитель автозавода в Хайленд-парке американский архитектор А. Кан. Интеграцию производ­ства и добычи сырья задолго до Г. Форда применяли Дж. Рокфеллер, Э. Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт продукции через дилерскую сеть практиковался еще в 80-е гг. XIX в. компанией С. Маккормика по выпуску сельскохозяй­ственных машин.

Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у I Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогич­ные методы и добивались повышения эффективности производ­ства. Так, «стальной король» Э. Карнеги, выработавший привыч­ку к рационализации и измерению затрат за время работы в же­лезнодорожной компании, в конце XIX в. добился снижения из­держек во всех звеньях сталеплавильного процесса. Первыми менеджериальными корпорациями в США еще в середине XIX в. стали железные дороги, а затем — телефонные компании и ком­мунальные предприятия.

Нет оснований причислять к первым организаторам массово­го капиталоемкого производства именно Г. Форда, а не того же). Карнеги или Д. Рокфеллера. Так, «Стандард Ойл» в 1882 г. ста- па первой промышленной компанией с высшим звеном менедж­мента. С учетом организационного построения лучший, чем у I Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная компания «Дженерал Электрик», у истоков которой стоял Т. Эди­сон, и в особенности компания «Дюпон де Немур». Все они из се­мейного бизнеса превратились в корпорации менеджериального типа, тогда как компания Г. Форда эволюционировала в обрат­ном направлении, что роковым образом отразилось на качестве управления.

Вопросы для обсуждения:

1) Прочитав приведенную в ситуации 3 критическую статью, выразите ваше отношение к сложившейся в настоящее время классификации направлений развития управленческой мысли. Как вы понимаете термины «научный менеджмент», «админист­ративный менеджмент»?

2) Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в развитие теории и практики управления?

3) Насколько обоснованным, по вашему мнению, является от­несение Г. Форда к последователям Ф. У. Тейлора?

4) Каковы основные причины, по которым некоторые из рос­сийских ученых относят Г. Форда к административной школе уп­равления?

5) Имеются следующие высказывания Г. Форда в его книге «Моя жизнь, мои достижения»: «...Даже самые тщательные ис­следования ни разу не обнаружили деформирующего или изну­ряющего действия на тело иди дух - кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней....Слепой или калека, если его поставить на подходящее место, может сделать совер­шенно то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый чело­век. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что они могут заработать себе полное вознаграждение...». Можно ли эти высказывания характеризовать как понимание значимости человеческого фактора в производстве?

Ситуация 4. Памятка-правила А. К. Гастева ^[6]

1) Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы окончательно сложились модель готовой работы и порядок трудовых приемов. Если все же до конца продумать нельзя, то следует продумать главные вехи, а начало работы продумать дос­конально.

2) Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

3) На рабочем месте (станке, верстаке, столе, полу, земле) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тратить время на поиски нужного инструмента либо чего-нибудь другого среди не­нужного.

4) Инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности навсегда установленном, поряд­ке, чтобы можно было все находить не глядя.

5) За работу никогда не надо браться круто, сразу: «не срываться» с места, а «входить» в работу постепенно, понемногу Голова и тело сами «разойдутся» и заработают; если же приняться сразу, то скоро и себя «загонишь», и работу «запорешь». После крутого начального прорыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.

6) По ходу работы надо иногда увеличить темпы. В случае же, когда надо осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или делать что-либо сообща, артельно, не надо сразу «набирать» темпы, а сначала приладиться, все тело и ум соответственно настроить, надо «зарядиться»; далее надо испробовать свою силу, определить свои возможности и уже после этого увеличивать темпы в работе.

7) Работать надо как можно ровнее; работа «приступами» вредна для человека и отрицательно влияет на ее результаты.

8) Расположение тела должно быть таким, чтобы удобно было работать и в то же время не тратить напрасно силы, не напрягать- г)| По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, то при работе стоя не следует ноги держать вместе; для выставляе­мой вперед или в сторону ноги на полу надо сделать упор.

9) Во время работы обязателен отдых. При тяжелой работе необходимо чаще отдыхать и по возможности сидеть.

10) Во время работы не следует, есть, пить чай; пить надо, в крайнем случае, только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в перерывах.

11) Если работа не ладится, лучше сделать перерыв, подумать, успокоиться, после чего начать работу снова; когда набран требу­емый темп, проработать так определенное время, затем его за­медлять, чтобы выдержать нагрузку до конца работы.

12) Во время работы, особенно когда она не получается, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить ста­рательно инструмент и материалы, смести сор и снова приняться за работу опять-таки постепенно, но выполнять ее равномерно.

13) Не надо отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.

14) Есть очень дурная привычка: после удачного выполнения работы сейчас же ее показать окружающим; здесь обязательно следует проявить терпение, привыкнуть к успеху, удовлетворение своим трудом сделать как бы «внутренним», потому что в другой раз в случае неудачи получится разочарование, и работа может вызвать чувство неприязни.

15) В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начать снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как предложено в правиле 11.

16) По окончании работы надо все прибрать, все положить на определенное место.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1) К какому из западных направлений развития менеджмента можно отнести «Памятку», что принципиально нового было привнесено в данное направление?

2) Соотнесите разработки специалиста по научной организации труда А. К. Гастева^[7] с возникновением «стахановского» движения в России в тот период.

Ситуация 5. Эксперимент на предприятии «Вольво»^[8]

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» - самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 чело­век в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского знания необычен: четыре шестиуголь­ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе конвейер­ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м². Менеджеры намеревались организовать микро заводы внутри од­ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ки сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­полнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин., однако каждый рабочий выпол­нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до ²/з всей продукции производились поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­лась '/₃ всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., больши­нство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ро­тации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался админист­рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­дило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­номии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись операции, но воз­ражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсут­ствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные опе­рации, а численность группы рассчитывалась по среднему про­центу случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, что и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5%, по сравнению с другими заводами «Вольво», снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред­приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­маре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители которого име­ли широкий выбор места работы (независимо от уровня безрабо­тицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, измени­лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясня­ется тот факт, что современная организация труда не дала ощути­мого повышения производительности.

Cитуация 6. Не как у всех [9]

Все мы - рабы привычного. Много есть такого (первыйiPhone, магический мир, придуманный Джоан Роулинг, костюм из мяса Леди Гаги), что трудно вообразить, пока не увидишь своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой

1) Нет начальников;

2) Нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;

3) Сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;

4) Каждый может тратить деньги компании;

5) Каждый отвечает за покупку необходимого для своей работы;

6) Решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это все-приметы крупной, капиталоемкой корпорации. Ее большие заводы каждый час перерабатываю сотни тонн сырья, десятки производственных процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн дохода. И, между прочим, эта уникальная компания – лидер мирового рынка.

Наверняка вам трудно в это поверить; мне, честно говоря, было трудно. Вот почему, прослышав про Morning Star Compan y, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнии, в долине реки Сан-Хоакин.

Любой американец, который когда- либо ел пиццу, поливал гамбургер или спагетти кетчупом, скорее всего, пробовал продукцию Morning Star. Ее штаб-квартира находится в Вудленде, недалеко от Сакраменто, столицы калифорнии. Morning Star – крупнейшая в мире компания по переработке помидоров; от 25 до 30 % всех помидоров, которые ежегодно перерабатываются в США, - ее.

Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Ее основал Крис Рафер, который тогда учился в школе менеджмента Калифорнийского университета и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас Morning Star принадлежат три больших завода: там овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У MorningStar есть подразделения грузоперевозок (она ежегодно перевозит более 2 млн тонн помидоров), а также агрокомплекс, где выращивают помидоры.

По словам Рафера, последние 20 лет объемы, доходы и прибыль MorningStar росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1 % в год. MorningStar - частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счет собственных ресурсов, а раз так, значит она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, Morning Star считает, что во всем мире ей нет равных по эффективности.

Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она – одна из самых необычных, в хорошем смысле организаций, какие я знаю. Сотрудникам там (или коллегам, как говорят в Morning Star) предоставлено невероятно много свободы, но работают они вместе так слажено, будто они-танцоры балетной труппы, участвующие в талантливо поставленном спектакле. Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления MorningStar, и тогда мы, возможно, поймем, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы облегчить его.

Модель Morning Star

Согласно концепции MorningStar, ее стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами».

Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как, черт возьми, управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений и никто не исполняет их? Все дело в особых принципах работы MorningStar.

Во главе угла - стратегическая цель. Каждый сотрудник MorningStar обязан сформулировать свою стратегическую цель – то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель – делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом.

Стратегические цели сотрудников –краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», - объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «у меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами – вот чем я руководствуюсь».

Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник Morning Star представляет свое Послание коллегам (по сути, план достижения своей стратегической цели) – тем из них, кого из них в первую очередь касается эта работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности В общей сложности эти план отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками Morning Star.

Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания - основа нашей структуры, - говорит он. – Я, как ваш коллега, соглашаюсь предоставить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он дает вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управлять ими сверху».

Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот помогает. Каждый сотрудник Morning Star – своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый – твой начальник».

Все 23 подразделения Morning Star тоже ежегодно договариваются между собой о взаимодействии – это происходит примерно так же, как и при согласовании Посланий коллегам. Поскольку у каждого подразделения свой бюджет, переговоры часто выливаются в отчаянный торг. Скажем, сельскохозяйственное подразделение и перерабатывающие заводы могут спорить из-за объемов, цен и графиков поставок. Идея тут та же: участники соглашения лучше знают реальное производство, и их договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высокого руководства.

Сотрудники обладают широкими полномочиями. В большинстве компаний сотрудникам самостоятельность предоставляют лишь на словах. Но только не в MorningStar. Ник Кесл, специалист по развития бизнеса, считает, что в этом смысле Morning Star совершенно не похожа на компанию, в которой он работал до того: «Там я подчинялся вице-президенту, а тот – исполнительному вице-президенту. Тут вы рулите сами. Тут никому не скажешь: «Сделай то-то». Сам идешь и делаешь».

Например, нужно самому покупать необходимые для работы инструменты и оборудование. В Morning Star нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает «добро» на подобные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку. Если, допустим, инженеру по техобслуживанию нужен сварочный аппарат за 8 тысяч, он его заказывает. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Несмотря на отсутствии единого отдела снабжения, никакого хаоса в закупочной деятельности Morning Star нет. Время от времени коллеги, которые приобретают одни и те же товары в большом объеме или у одних и тех же поставщиков, чтобы обеспечить себе самые выгодные условия, обмениваются информацией и действуют сообща.

Крис Рафер вспоминает: «Однажды я, подписывая чеки, вспомнил выражение «последняя инстанция». Я подумал: ерунда какая-то. Передо мной лежал договор поставки и докладная с пометкой, что груз прибыл и что мы его получили. Цена, указанная в счете-фактуре, совпадала с ценой в договоре. Чек был готов. И что, разве мог я его не подписать? Нет. Так что дело не в «последней инстанции», а в первой, то есть в том человеке, который заказал это оборудование. Мне незачем просматривать заказы на поставки, а тому человеку незачем дожидаться моей «резолюции». Время от времени денег на все проекты не хватает, и тогда инвестиции приходится откладывать. Тем не менее задача финансового отдела Morning Star не в том, чтобы распределять средства, а в том, чтобы их изыскивать.

Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Если человек перегружен или хочет заниматься какой-то другой работой, он сам должен найти себе помощников или замену. В Morning Star рядовые сотрудники участвуют в поборе персонала и даже играют в этом первую скрипку, причем их разрешено принимать соответствующие финансовые решения. Для Криса Рафера это не экстравагантность, а проявление здравого смысла: «Я не хочу, чтобы в Morning Star кто-нибудь свои неудачи сваливал на недостаток оборудования или рабочих рук».

В Morning Star я ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь говорил о «расширении полномочий». И это понятно: если так говорят, значит, считают, что власть нисходит из более высоких сфер, что права даруют вышестоящие, когда считают нужным. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий «сверху», полномочия у них есть и так.

Людей не загоняют в рамки. В Morning Star нет должностных инструкций, поэтому каждый может, набравшись профессионального опыта, взять на себя более ответственную работу. «Мы считаем, что каждый должен делать то, что ему хорошо удается, поэтому и не ищем людей на конкретные должности, - говорит Пол Грин, который отвечает в компании за подготовки повышение квалификации персонала. – В результате должностные обязанности у наших людей шире и сложнее, чем в других местах».

Каждый имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу. Обычно руководители считают, что нововведения должны планироваться на самом верху, но в Morning Star все просто обязаны проявлять инициативу. «Мы ведь исходим из того, что вы вправе реализовывать себя везде, к чему у вас есть склонность, поэтому многие предлагают новаторские решения, которые прямо не связаны с их нынешней работой, - объясняет Пол Грин. – у нас много спонтанных инноваций, и новые идеи поступают отовсюду».

Сотрудники борются не за должности. Поскольку ни иерархии ни должностей в Morning Star нет, нет там и карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. Одни сотрудники считаются более компетентными в том или ином вопросе, чем другие, и это отражается на их зарплате. Конкуренция в компании есть, но тут бьются не за теплое местечко, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. «У нас нет традиционного карьерного роста, - говорит Рон Кауа, ИТ-специалист.- Самое главное не должность, а то, за что я отвечаю».

Объясняя, как люди профессионально растут в Morning Star, Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И еще – заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию.