Первое. Выработка единого языка описания проблемы

У каждого специалиста своя картина проблемы. Когда мы собираемся группой, синхронизировать картины участников непросто. Служба безопасности видит множество нюансов с одной стороны, коммерсанты с другой, кадровики с третьей… Инструменты ТРИЗ, такие как выстраивание единой схемы процесса, функциональные определения и др., позволяют описать проблему на едином языке, выявить её суть, сформулировать концептуальные направления поиска решений, а затем выстроить алгоритм поиска конкретных идей.

При выполнении этого алгоритма понадобится экспертиза всей команды, и сразу происходит уточнение, в какой точке решения какие аспекты проблемы являются ключевыми и между какими функциями (функциональными подразделениями) рождается конфликт.

В ходе воркшопов должно вырабатывается единое определение проблемы, у команды должна сформироваться единообразная лексика её описания. Этому служит терминология ТРИЗ.

Как это работает? Системно анализируя задачу, мы перекладываем ситуацию на язык формул: вместо «Из-за неблагонадежного клиента у нас могут быть определенные последствия», мы говорим: «объект А оказывает негативное воздействие на объект Б». Благодаря такой конструкции, группа получает чёткое понимание, что есть объекты А и Б, каковы границы негативного воздействия и т.д.

Мы строим структурную картину задачи, что помогает формированию системного взгляда на проблему. Последовательно применяя инструменты ТРИЗ, например, компонентный, структурный, функциональный анализ, команда изучает ситуацию с разных сторон и происходит синхронизация видения и восприятия проблемы у всех участников.

Так в банке после применения ряда инструментов команда чётко увидела точку в структуре компании, где происходит конфликт интересов различных подразделений, и ряд управленческих сигналов просто перестаёт транслироваться дальше по цепочке. Целью этой части анализа являлось четкое выделение объективной составляющей разделение конфликта, когда члены групп увидели, что он происходит по объективным, организационным, а не личностным причинам. Вместо конфронтации, команды-участники с обеих сторон «конфликта» увидели необходимость структурной корректировки и получили общую мотивацию этот «конфликт» разрешить.

Второе. Формирование единого системного взгляда на проблему как на целое.

Применение инструментов ТРИЗ позволяет вовлечь всю команду в поиск решений. Поскольку конфликт настраивает на поиск общей цели и решение общих задач, то это создает основу для участия во внедрении, и каждый участник сессии готов участвовать во внедрении, понимает значимость и цели предстоящих мероприятий.

Одним из самых значимых эффектов от воркшопа коллеги из банка назвали то, что участники с полной отдачей включились в дальнейшую реализацию найденных идей и воплощение их в жизнь. Это дало показательный результат – первые внедрения были получены буквально через пару недель.