Типи інноваційних стратегій

Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії також оригінальне, бо залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки конкурента, стану економіки, соціального середовища і багатьох інших чинників. Є різні підходи до визначення «стратегоутворюючих чинників» та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії. У табл. 8.1 наведені чинники, які враховуються під час визначеня інноваційної стратегії [69].

Деякі типи стратегій за цією класифікацією дещо подібні за підходами і відрізняються тільки об’єктом основної орієнтації — наприклад, на дослідження, продукт чи технологію.

Найчастіше використовується класифікація стратегій організацій, запропонована М. Портером [98]. Відповідно до неї виділяються дві основні групи інноваційних стратегій: наступальні (активно і помірно наступальні) та оборонні.

Таблиця 1

СТРАТЕГОУТВОРЮЮЧІ ЧИННИКИ, ЩО ВРАХОВУЮТЬСЯ
ПРИ КЛАСИФІКАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ

Чинники, що визначають стратегію	Тип стратегії
Активність наукових досліджень	1. Довгострокова стратегія
2. Короткострокова стратегія
3. Зорієнтована на патентування
4. Зорієнтована на ліцензування
Інновації	1. Зорієнтована на радикальні інновації
2. Зорієнтована на інрементальні інновації
3. Зорієнтована на псевдоінновації
4. Стратегія імітації інновацій
5. Стратегія дифузії інновацій
Ставлення до конкуренції	1. Наступальна стратегія
2. Оборонна стратегія
3. Імітаційна стратегія
Зростання ринку	1. Високого зростання
2. Обмеженого зростання
3. Консолідації
Широта ринку та асортименту	1. Обмеженого асортименту
2. Орієнтована на якість
3. Стратегія концентрації
4. Стратегія диверсифікації
5. Стратегія експорту-імпорту
Інтеграція — логістика — кооперація	1. Стратегія незалежності
2. Стратегія співучасті
3. Стратегія кооперації
4. Стратегія придбання
Техніка — технологія	1. Стратегія інвестування
2. Стратегія модернізації
3. Стратегія заміщення
4. Стратегія високих технологій

Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) — означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі та потужні підприємства не ризикують використовувати її в рамках широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише відповідно до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де існують сприятливі умови для здійснення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є дуже ризиковою з точки зору завоювання та збереження ринкових позицій і пов’язана зі значними витратами ресурсів. Проте використання цієї стратегії може принести вагомі результати. Активну наступальну стратегію використовують атакуючі фірми. Дослідження, що проводяться в таких організаціях, спрямовані на те, щоб шляхом випуску унікальної продукції витіснити конкурента, зайняти домінуючі позиції в галузі, завоювати нові ринки.

Лідер — це фірма, яка робить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Вона використовує стратегію інтенсивного зростання. Ця стратегія вибирається на початкових стадіях життєвого циклу продукту, коли ще розширюється глобальний попит, а взаємний тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще незначний.

Прикладом наступальної стратегії лідерства може бути діяльність міжнародної корпорації «Міннесота, майнінг енд меньюфек­чурінг» (ЗМ), яка розглядається у діловому світі як еталон новаторства. Її досвід вивчається в школах бізнесу з підготовки менеджерів. Тільки в 1991 р. корпорація одержала 2135 млн дол. прибутку завдяки тому, що 1/3 обсягу продажу припадала на нову продукцію. Менеджери ЗМ належать до категорії «майстрів нововведень», вражаючи діловий світ якістю роботи й організацією управління. Нині корпорація випускає 60 тис. найменувань товарів: шліфувальні матеріали, клеючі стрічки, світлопровідні волокна, кінокамери, дискети для комп’ютерів, знаки з відбиваючим покриттям для автодоріг, медичне обладнання, новітню кераміку та ін. Наступальна стратегія корпорації — це проникнення в нові сфери діяльності на основі власних НДДКР, активного маркетингу, ноу-хау. При цьому використовується принцип неперервного організаційного розвитку та створення нових відділень, орієнтованих на перспективну нову продукцію і ринки збуту¹.

Помірна наступальна стратегія (прямування за лідером) фокусується на швидкому розширенні ринкової ніші. Сенс такої стратегії полягає в тому, що організація зосереджується на інноваціях (продуктах), які вже здобули визнання ринку. Основна мета такої стратегії — «безпечна торговельна політика», коли підприємство намагається уникнути великого ризику, а також можливих труднощів під час освоєння нової продукції з високими інноваційними характеристиками. Як правило, її застосовують потужні підприємства, бо здійснення цієї стратегії коштуватиме недешево. Вона є важливою з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику, постійно відстежувати напрями НДДКР технологічного лідера та прагнути створювати мінімальний науковий наробок у цих галузях, щоб скоротити час науково-технічної підготовки продукту до виходу на ринок, услід за лідером. Підприємства, що дотримуються цієї стратегії, активно патентують власні нововведення, що базуються на радикальних нововведеннях технологічного лідера.

До наступальних стратегій належить стратегія «кидання виклику». Мета цієї стратегії — посісти місце лідера. У цьому разі ключовими проблемами є такі:

· вибір плацдарму для атаки на лідера;

· оцінка його можливої реакції і захисту.

Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни і т. ін.

Класичним випадком, як відзначає Ф. Котлер [58], є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фір­мою торговельних «вилазок» і заплановану «збуреність» конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

Проти агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на захист вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому розмірі, ніж потребує ринок; налагодження зв’язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми в споживачів. Ці та інші підходи успішно використовуються компаніями-лідерами. Наприклад, «Де Бірс консолідейтед майнз» — найбільший світовий дистриб’ютор алмазів; «Джене­рал міллз» — лідер ресторанного бізнесу, що встановив тісні зв’язки з постачальниками морських продуктів.

Залежно від особливостей галузі, ринку, товару й інших умов наступальні стратегії можуть утілюватись у різних варіантах і їх комбінаціях.

На рис.2 подається концепція стратегій конкурентних переваг М. Портера [98].

 

Основа переваг   Масштаб конкуренції	Низькі витрати	Диференціація продукції
Уся галузь	Лідерство у витратах	Диференціація продукції
Сегмент ринку	Фокусування на витратах	Фокусування на диференціації продукції

Рис.2. Стратегії конкурентних переваг (за М. Портером)

 

В основі концепції лежить ідея, що конкурентні переваги можуть формуватись за рахунок: інноваційної діяльності, проведення довгострокових НДДКР, монопольного становища підприємства в галузі, використання новітніх технологій, патентів, ноу-хау і т. д. Фірма має визначити свою стратегію і той тип конкурент­них переваг, який хоче одержати, та в якій сфері це можливо.

Стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш» полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активної інноваційної діяльності та маркетингу. Вона використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон’юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних заходів, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є одним з різновидів стратегії захоплення «ринкових ніш».

Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими або венчурними. Багато з них створюються або самими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньою безпосередньою участю.

Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група («Спін-оф»), діяль­ність якої пов’язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. «Внутрішній» венчур є найбільш зваженим і разом з тим ефектив­ною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

Оборонна стратегія — орієнтована на збереження стабільних позицій організації на ринку. До оборонних належать такі стратегії: імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітації базується на використанні вже відомих технологій і їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу. Головна увага при використанні стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології і запуску товару у виробництво.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнят­ливих умов на ринку шляхом перебудови виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікування здійснюється в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікуваль­ну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту.

На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить собі за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь «дозріє», проясняться її перспективи і чинники успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його. «Дженерал-електрик» тільки за 1981—1982 рр. скупила 118 малих новаторських фірм, витративши на це 1 млрд дол. За допомогою цих фірм вона започаткувала виробництво ЕОМ, електроніки, медичної апаратури, засобів комунікації [23].

Стратегія оперативного реагування притаманна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і володіють здатністю швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Великі підприємства використовують спільні інноваційні стра­тегії (наступально-захисні), що забезпечує гнучкість їх поведінки серед конкурентів на ринку.

 

3. Розроблення і обґрунтування
інноваційної стратегії

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «нововвідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку. З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили став­ку на прискорення комп’ютеризації всіх видів виробничих і управ­лінських процесів через створення адаптивних інформаційних си-
стем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі вироб­ничого процесу [55].

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стра­тегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяль­ності суб’єктів з урахуванням обраних цілей.

Порядок розроблення стратегії показано на рис.3.

 

Рис.3. Етапи розроблення стратегії підприємства

 

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку дов-
гострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

1) розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

2) доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» — законодавиця моди в автомобільному бізнесі — завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» — гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами;

3) своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Сфера бізнесу підприємства визначається тим, які суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на пев­ному ринку.

Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з’являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

 

Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі чинники:

¨ зміна потреб ринку;

¨ нові конкуренти;

¨ нові продукти;

¨ нова технологія;

¨ демографічні тенденції;

¨ політика держави;

¨ сировинна база;

¨ поставка матеріалів;

¨ економічні тенденції;

¨ нові споживачі;

¨ нові законодавчі норми та правила;

¨ торговельні обмеження;

¨ перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.

 

М. Портер [98] пропонує характеризувати стан конкуренції на ринку, використовуючи п’ять конкурентних сил (рис. 4).

Конкурентними силами є:

1) суперництво між фірмами, які виробляють продукти-субс­титути;

2) можливість появи нових конкурентів на ринку;

3) здатність постачальників матеріалів для підприємства диктувати свої умови;

4) здатність споживачів диктувати свої умови;

5) суперництво між конкуруючими підприємствами в галузі.

Фірми, які мають високий вплив, науково-технічний потенціал, успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції.

Рис. 4. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера

Якщо рівень технології відносно низь­кий і не дає змоги виробляти товари в кількостях, достатніх для задоволення попиту, то це послаблює гостроту конкуренції між фірмами, і навпаки, нові технології, що використовуються підприємствами, поглиблюють конкурентну боротьбу.

Модель п’яти сил конкуренції М. Портера є необхідним інструментом для систематичного аналізу конкурентної ситуації на ринку, на який планується виводити новий продукт.

Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від п’яти конкурентних сил та сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага — це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над своїми безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, — форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

У загальному вигляді характеристики конкурентної переваги можна розподілити на дві категорії:

1) «зовнішні» конкурентні переваги, що базуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

2) «внутрішні» конкурентні переваги — ґрунтуються на переважанні підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, яке створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, яка спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має базуватися на маркетингових інноваціях; стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути в більшій мірі стратегією інновації виробничого та організаційного, управлінського характеру.

1 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева,
М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

1 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 1993.