Оценка человеческого капитала по аналогии с физическим капиталом

Между физическим и человеческим капиталом есть определенные сходства, которые позволяют провести оценку человеческого капитала по аналогии с физическим.

Во-первых, и человеческий и основной (материальный) капитал участвуют в процессе деятельности хозяйственной деятельности компании, формируют конечные финансовые результаты.

Во-вторых, как основному капиталу присущ процесс износа, так и человеческий капитал со временем обесценивается, так как часть знания забывается или устаревает. Несомненно, есть весьма существенные различия между данными понятиями. Человеческий капитал является частью капитала знаний, для которого характерен и закономерен мультипликативный эффект, то есть увеличение и развитие каждого компонента капитала знаний приводит не просто к простому суммированию указанных компонентов, а вызывает синегргитический эффект. Кроме того, являясь стратегическим ресурсом компании, человеческий капитал предопределяет развитие, совершенствование и управление материальным или основным капиталом.

 

9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.

 

Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы не­обходимы организации для достижения ее стратегических целей. Организация должна осуществлять перспективное планирование с целью максимально увеличить возможности работников сделать карьеру в организации и свести до минимума принуди­тельное сокращение штатов.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Пер­вое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к чет­кой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и по­ступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущно­сти, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

 

10. Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента.

 

Виды политики управления ЧР:

1) генеральная политика; определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками и как относится к ним. Она формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками;

2) политика трудовой занятости; она охватывает такие сферы, как: планирование ЧР, квалификация работников, продвижение по службе, профессиональная востребованность, равновесие между работой и личной жизнью, равные возможности, управление разнообразием, сокращение, дисциплина, трудовые споры и т.д.

3) политика равных возможностей; заявляет о решимости организации предоставить всем равные возможности независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения; может также означать предотвращение дискриминации инвалидов;

4) политика управления разнообразием; сосредоточена на понимании различий между людьми; признает, что работники отличаются друг от друга, и эти различия могут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы

5) политика вознаграждений; охватывает такие вопросы, как: оплата по рыночным ставкам, оплата по показателям работы, обеспечение справедливой системы оплаты труда, равная оплата за работу равной стоимости, использование схем поощрения, обеспечение дополнительных льгот и др.;

6) политика развития работников; демонстрирует стремление организации постоянно развивать навыки и способности работников, чтобы максимально увеличить их вклад достижение целей организации, предоставить им возможность повышать квалификацию и реализовать свой потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и проч.;

7) политика вовлеченности и участия; демонстрирует веру организации в то, что вовлеченность и участие формируют заинтересованность работников в успехе предприятия;

8) политика отношений работников и работодателей; определяет подход организации к праву работников на создание профсоюзов, профессиональных ассоциаций или других форм представительств;

9) политика новых технологий; может быть включена в кадровую политику, но часто предполагает декларацию отдельной политики, т.к. внедрение новой технологии – весьма важный процесс; определяет меры, которые будут предприняты организацией для снижения риска вынужденных сокращений, определяет консультации по внедрению новой технологии;

10) политика охраны труда и безопасности; предусматривает, каким образом организация предполагает обеспечить охрану труда и безопасность на рабочих местах;

11) политика в отношении курения; определяет, существует ли полный запрет на курение на территории организации, и, если нет, - какие принимаются меры для ограничения курения в отведенных для этого местах.

 

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Миссия и ви́дение организации:

2. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач

4. Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)

5. Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...)

6. Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг

)

7. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

8. Учёт специфики управления персоналом

9. Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта.

 

11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.

 

Роль линейного менеджера

Линейные менеджеры, непосредственно работающие со своими сотрудниками, сильно влияют на их мотивацию и поведение.

Роль руководителя в настоящее время расширяется. Сегодня она включает такие функции, как участие в адаптации новичков, формальных и неформальных тренингов на рабочем месте. Однако сами сотрудники также изменили отношение к своему обучению: многие осознают ответственность за свое развитие в компании и активно его инициируют.

Несмотря на то, что линейные менеджеры играют значительную роль в обучении, они часто не реализуют полностью свои функции. Этому препятствуют: загрузка на работе, недостаток поддержки от топов, ограничения в бюджете и ресурсах. Кроме того, большая часть линейных менеджеров недооценивает важность развития своих сотрудников, поэтому они воспринимают обучение скорее как «возможное», чем необходимое.

Очевидно, что качество работы с персоналом возрастет, когда линейные менеджеры лучше осознают тесную связь потребностей конкретного сотрудника с его эффективностью и результатами всей организации.

В связи с этим встает вопрос: что же специалист по обучению может сделать для поддержки линейных менеджеров?

Есть несколько возможных путей:

· определить области развития сотрудников;

· заручиться поддержкой руководителя и сделать так, чтобы он выступал в качестве ролевой модели для своих подчиненных;

· включить развитие сотрудников в повседневные обязанности линейных менеджеров (через должностные инструкции и систему оценки);

· внедрить более ясную и четкую систему оценки эффективности обучения;

· способствовать развитию у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с персоналом;

· информировать о важности обучения и развития сотрудников;

· вознаграждать линейных менеджеров за их работу с персоналом.

 

Передача инициативы руководителям — процесс необходимый и благотворный, но в нем кроется опасность: функция обучения для линейных менеджеров все же не является приоритетной, поэтому не исключено, что она отойдет на второй план. Избежать этого помогут следующие способы:

· активно участвовать в работе руководителей с подчиненными «до» и «после» обучения;

· подавать конкретные идеи относительно использования того, чему научились сотрудники;

· после обучения персонала писать линейным менеджерам напоминания о том, чему учился их подчиненный и в чем его теперь нужно поддерживать и контролировать;

· при необходимости обеспечивать информационную и моральную поддержку.

Линейные руководители чаще всего оцениваются по производственным результатам

Перечень обязанностей линейных менеджеров, связанных с управлением персоналом, включает, в частности, размещение, привлечение, обучение работников, создание атмосферы творческого сотрудничества, развитие способностей каждого человека, создание и поддержание морального климата отдела. В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять эти обязанности самостоятельно (естественно, с качеством, которое определяется их достаточно скромными знаниями), но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу. На малых отечественных предприятиях управлением персонала как специфической деятельностью никто не занимается,

 

12. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития. Задачи и методы развития человеческих ресурсов.

 

Обучение персонала, как одна из основных составляющих работы с персоналом, в Компании является необходимым условием для достижения стабильно высоких результатов и профессионального роста каждого сотрудника.

Развитие человеческих ресурсов (РЧР) направлено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

Основные задачи:

• разработка стратегий индивидуального обучения;

• совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

• управление знанием;

• формирование интеллектуального капитала;

• улучшение качеств руководящих работников;

• развитие "эмоциональной культуры" и стратегической способности.

Методы развития персонала можно разделить на:

· Традиционные, которые пришли в бизнес из академической среды (лекции, семинары, самостоятельное обучение, например просмотр учебных видеофильмов). Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний.

· Современные методы обучения характеризуются стремлением интегрировать в себя различные методы.

К современным методам обучения персонала относят: модульное обучение, видеообучение, дистанционное обучение, сase-study, социально-психологический тренинг, обучение действием, обучение в рабочих группах, обучение методом «shadowing», обучение методом «secondment», обучение методом «buddying» и др.

 

13. Проблемы реализации концепций управления человеческих ресурсов на практике и развитие систем управления человеческими ресурсами.

 

УЧР – самостоятельно функционирующая система со своими принципами, функциями и полномочиями.

Основные элементы системы УЧР:

1) Распределение полномочий.

2) Планирование краткосрочного и долгосрочного развития.

3) Совершенствование управления персоналом.

4) Развитие корпоративной культуры.

5) Планирование найма на работу.

6) Перестановка персонала (график перестановки).

7) Планирование карьерного роста.

8) Планирование проблем и потребностей (тренинги, образовательные программы и т.д.).

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: