Понятие, назначение и содержание бюджета проекта

 

Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта. Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года, как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства[1], применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью, которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели»[2].

Точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин «бюджет» как «... количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании»[3].

Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов. Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет как «количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей»[4], что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров.

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как «оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам...» [5]

Бюджет как инструмент управления позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта по управлению проектами, так и с внешней средой проекта. Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет «представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов[6]».

По определению В.В. Ковалева бюджет - это «детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия»[7]. Кроме того, он выделяет ключевые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам:

- показатели,

- горизонт планирования,

- предназначение.

Так, по мнению В.В. Ковалева, для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года[8]. Предназначение плана - «формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета - «детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана».

Согласны с приведенной точкой зрения А.М. Карминский[9], Н.Г. Данилочкина[10] и др. авторы, которые рассматривают бюджет как выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий от высшего руководства конкретных действий в области управления предприятием. По их мнению бюджет - это количественное выражение плана деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений.

Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет[11], определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом. Проводит в своих работах данную мысль и И.А. Бланк, который рассматривает широко используемый в настоящее время термин «бюджетирование» как «процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования»[12]. Сходные определения дают В. Н. Самочкин, Е.С. Стоянова.

Практический опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить пять основных принципов бюджетирования.

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», т. к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода.

Таким образом, современное использование принципов бюджетирования дает возможность совершать целенаправленные, последовательные, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные проекты, увязанные на конечные цели деятельности предприятия. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также участников проекта, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Обобщая теоретический и практический аспекты бюджетирования, многие авторы, в том числе Н.Г. Данилочкина[13] и А.М. Карминский[14] рассматривают следующие этапы разработки бюджетов:

1) Выбор основных направлений развития предприятия, определение стратегических и оперативных целей, установление пределов экономических данных и других показателей относительно капитала, персонала, средств и предметов производства и т. п.

2) Разработка первого варианта бюджета проекта в виде нескольких альтернативных планов (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический варианты) преимущественно методом «нулевого баланса», т. е. на основе запланированных мероприятий.

3) Координация и анализ первого варианта бюджета проекта, проверка на совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив, обеспечивающих принятие оптимальных планов.

4) Утверждение бюджета проекта руководством предприятия.

5) Последующий анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями, разработка гибкого бюджета в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь при его реализации.

В настоящее время при реализации проектов промышленные предприятия для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более эффективные инструменты бюджетирования, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

1) трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

2) плановые данные значительно отличались от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от сбыта продукции;

3) при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, т. е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

4) при планировании основное внимание уделялось производству продукции, а не ее реализации;

5) при планировании и анализе не использовались важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т. п.;

6) экономическое планирование не доводилось до планирования финансового, что не давало возможности определять плановые объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

7) при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.

 

Для внедрения системы эффективного бюджетного планирования проекта необходима комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Выводы.

Общепринятые принципы: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей: последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей.

При наличии разнообразия частных бюджетов, предопределенного спецификой и масштабами деятельности конкретного проекта, отсутствует единая стандартная методика, пригодная для применения на любом предприятии, вне зависимости от видов его деятельности или количества структурных подразделений.

Недостатки существующей системы управления бюджетом, которые можно классифицировать на три группы, в зависимости от уровня когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, или от уровня функционирования финансового менеджмента, или от возможностей технического воплощения и формализации бюджетов.