В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ
В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
4.1. Использование руководителями различных стилей управления конфликтами.
4.2. Роль личного примера руководителя в управлении конфликтами.
4.3. Руководитель как субъект конфликта.
4.4. Руководитель как посредник в конфликте.
Руководители в целях управления конфликтами могут применять самые разнообразные стили. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, важно, чтобы они были максимально адекватны условиям и обстоятельствам конфликта. Кроме того, уместно отметить, что в большинстве случаев любой перечень конкретных способов поведения исчерпывающим быть не может: жизнь богаче всяких условных схем. Это справедливо и применительно к вопросам управления конфликтами.
Уклонение от конфликта. Применять данный стиль целесообразно, если руководитель:
— ощущает высокую напряженность и чувствует необходимость снижения накала;
— у него много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивную потерю времени;
|
|
— считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;
— ему необходимо заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.;
— считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
В условиях предотвращения конфликтов руководитель применяет тактику ухода на задний план. У окружающих может создаться впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это далеко не всегда так. Даже находясь в стороне, можно незаметно наблюдать и вовремя включаться в решение проблемы.
Вместе с тем, стиль уклонения от конфликта руководитель может использовать в манипуляторских целях. Например, доводя распоряжения до сведений сотрудников, руководитель избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом, руководитель избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Бывает и так, что в процессе разрешения конфликта руководитель стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Этим самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, и вам ее решать...» и т. д. В случае непосредственного обращения дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...»
|
|
Приспособление. Такое поведение в конфликте руководитель использует, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам. Руководитель взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы. Стремление отказаться от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу должно быть
осознанно и оправданно: если руководитель не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения), либо сам много теряет, то данный стиль нежелателен. Если такая стратегия станет у руководителя доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Выбирать данный стиль целесообразно, если руководитель:
— стремится сохранить отношения с подчиненными;
— владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для чего-то другого;
— понимает, что «правда не на его стороне»;
— имеет недостаточно полномочий;
— считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
— считает, что результат для него не значим. Предотвращение конфликтов при использовании данного
стиля возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. В интересах предотвращения конфликтной ситуации «приспосабливающийся» руководитель может отказаться от своей
точки зрения.
Приспособление применимо при любом типе конфликтов, но, пожалуй, наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий - вышестоящий, подчиненный - начальник и т. д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить взаимопониманием, атмосферой делового сотрудничества. Полезно не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева или угроз, быть готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам дела. Сотрудничество используется, если руководитель активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело взаимодействует с другими участниками конфликта Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных результатов.
Случаи целесообразного применения данного стиля: — решение острой проблемы важно для дела, каждой из сторон;
— оппоненты выражают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения;
— конфликтующие стороны имеют равные статусные позиции, готовы обсуждать собственные и взаимные интересы.
В условиях предотвращения конфликтов сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и др. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
В процессе разрешения возникшего конфликта руководители не уходят от разногласий, а, наоборот, выявляют интересы каждой стороны, а затем показывают, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предполагаемых решений. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
|
|
Борьба, соперничество, конкуренция. Руководитель прибегает к этому стилю, когда:
— обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
— вынужден принимать решения в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
— исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего.
В случае использования данного стиля руководитель проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликта с позиций силы. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими, но способен на волевые решения. Равных себе по статусу сотрудников руководитель заставляет отказаться от своих точек зрения. Мнения подчиненных-оппонентов практически ни во что не ставятся. В полную силу используются угрозы и
наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению работников и их увольнению.
Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе.
В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем, встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Компромисс. В целях предотвращения конфликта руководитель, придерживающийся данного стиля, применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими.
Руководитель стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго размышляет, изучает мнения окру; лющих и т. д., что позволяет избегать лишних столкновение и напряжений, противоречивых оценок. Подобное пове-денго приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуты ч личным точкам зрения и стимулировать творческую диску сию.
|
|
Р чроцессе разрешения возникшего конфликта руководитель тремится достичь снижения напряжения. Однако временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.
Способность к компромиссу — признак реализма в управлении. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов.
Консенсус. Способность руководителя прибегать к стилю «консенсус» свидетельствует о его высокой культуре управления. Понятно, что в условиях, когда в одном и том же конфликте участвует несколько структурных подразделений или множество физических лиц, добиться решения конфликта путем консенсуса необычайно тяжело. Искушением здесь являются такие способы, как перевод решения конфликта на вышестоящий управленческий уровень или применение различных форм давления авторитетом руководителя. Но решение конфликта именно в данном стиле дает руководителю наиболее надежные результаты.