Тема 2. Процесс стратегического менеджмента

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме:

Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий на каждом конкретном стратегическом направлении деятельности.

На рис. 3 представлен цикл реализации (решения проблемы) - это есть повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач постоянны. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности при незначительной изменчивости внешнего окружения организации.

Рис. 3. Цикл реализации

Следующий более широкий цикл - цикл контроля (рис. 4), охватывает этапы 1,2,3 и 9. Здесь осуществляется наблюдение за деятельностью организации по достижению целей.

В цикле экстаполирующего планирования (рис. 5) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции (вынесение тенденции прошлых лет на будущее). Этот цикл очень важен в условиях, когда неопределенность находится на среднем уровне. Он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И, наконец, при высоком уровне неопределенности окружения организации наступает наиболее сложный цикл - цикл планирования предпринимательской деятельности, (рис. 6), который повторяет этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, поскольку этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или что управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности организации. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и лается полный анализ их последствий.

Первый этап процесса стратегического менеджмента - формулирование миссии и определение целей организации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:

• задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

• внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

• культура организации - какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировке миссии своей организации, считая ее очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, он ответит: «Получать прибыль». Безусловно, получение прибыли - важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет разрешать лишь внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде находится общая цель организации.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения окажутся малоэффективными для организации.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение целей организации. В табл. 1 представлена классификация целей.

После установки своей миссии и целей руководство осуществляет стратегический анализ (этапы 2, 3, 5), включающий в себя анализ внешней среды и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Анализ внешней среды.

Все факторы окружения несут либо заряд потенциальных возможностей, либо потенциальных опасностей.

Пример - конкуренты. Вы развернули салон бытовой техники в центре города. Многие его посещают, но арендная плата вынуждает вас держать достаточно высоки цены. Стоит появиться салону чуть-чуть на окраине, и выставить более низкие цены - у вас могут начаться проблемы.

В приведенную таблицу следует поставить баллы от 1 до 10, исходя из ваших оценок взаимодействия вашей организации с внешним миром. Свойства факторов внешней среды мы описали ранее. Графа важность приведена для оценки степени влияния определенного фактора на вашу организацию.

Пример. Вы создаете завод по обжигу кирпича рядом с огромным глиняным карьером Сложность, подвижность и неопределенность материалов у вас будут практически нулевыми, а вот важность материалов весьма высокой, следовательно, на материалы все-таки придется обращать внимание (тот же карьер не бесконечен, и в конце концов материалы могут стать для вас серьезной проблемой), как случилось с одним из пензенских кирпичных заводов.

Пример 2. Если вы задумали создать аудиторскую фирму, материалы (бумага, канцелярские товары и т.п.) не будут иметь для вас просто никакой важности, все связанные с ними проблемы можно просто не принимать в расчет, а вот на рудовые ресурсы и их подбор следует обратить специальное внимание.

После заполнения всех ячеек сложите в каждой строке числа в ячейках «сложность», «подвижность», «неопределенность» и умножьте на число в ячейке «важность». Вы получите вес каждого фактора для конкретной, вашей организации. Расположив факторы внешней среды в порядке убывания весов, вы увидите, какие факторы имеют для вас первостепенное значение, каким из них уделять больше внимания.

Таким образом, заполнив матрицу, мы ответим на вопрос: где мы находимся в настоящее время.

Далее следует ответить на вопросы:

а) где мы должны быть через заданное время (какие риски можно уменьшить, какими возможностями воспользоваться, чтобы снизить оценочные числа по каким-то направлениям);

б) что необходимо сделать для перехода из сегодняшнего состояния в желаемое.

Анализ окружения вашей организации даст вам надежные знания для принятия верных управленческих решений. Результатом его должна быть еще одна таблица, в которой напротив каждой внешней переменной должна стоять оценка риска и оценка потенциальной возможности, ваши преимущества по данному объекту, которые помогут в дальнейшем развитии.

Анализ внутренней среды предприятия.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитывается также культура и образ предприятия.

В процессе маркетинга определяется:

• доля рынка и конкурентоспособность;

• разнообразие и качество ассортимента изделий;

• рыночная демографическая статистика;

• рыночные исследования;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

• эффективны сбыт, реклама и продвижение товара;

• прибыли.

Изучение производства (операций) важно для длительного выживания предприятия. В ходе анализа выясняют:

1. Может ли организация производить товары по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?

5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?

6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?

7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

Исследовательская деятельность.

1. На что должны быть ориентированы исследования?

2. Когда и что необходимо изменять в товаре?

Финансы.

1. Каков объем текущих и капитальных затрат?

2. Каковы источники финансирования?

3. Как финансировать увеличение оборотного капитала?

Кадры.